maandag 6 december 2010

tib/tekst portfolio

Voor een selectie van artikelen van tib/tekst over allerlei onderwerpen kun je natuurlijk ook terecht op
http://www.tibprojecten.nl/html/tib_tekst_portfolio.htm
Verse bijdrage: over theorie en toepassing van real options...

woensdag 3 november 2010

nieuwe oogst voor management executives

Nieuwe Tapscott: Macrowikinomics
Don Tapscott en Anthony Williams pleiten voor "rebooting the world"
Het industriële tijdperk bracht ons de massa. Massamedia, massaproductie, massaontslagen, massa-onderwijs, massademocratie, massamarketing. In heel wat opzichten een verbetering tegenover het eerdere ambacht, maar gelijkschakeling, gedwongen uniformiteit, centralisatie en allerlei private en publieke Big Brothers aan de macht schuren toch steeds onaangenamer.
Het web lijkt een bevrijdende rol te gaan spelen. Het web ontsluit juist door zijn massaliteit nieuwe innovatiekrachten. Communities kunnen mondiaal samenwerken, om dingen te verzinnen, bestrijden en aan te prijzen. Bedrijven beginnen dat als eerste in te zien en er positief gebruik van te maken. Voor de eerste keer zijn miljarden aardbewoners in staat mee te doen, te participeren.
In hun eerder boek Wikinomics (Portfolio 2006) noemden de auteurs deze nieuwe ‘force’ nog mass collaboration, die een revolutie teweeg zou brengen in hoe wij producten en diensten maken en marketen. Sindsdien zijn social media zo gegroeid, dat we nu van micro-economische veranderingen kunnen spreken van macro-economische invloeden: Macrowikinomics, de toepassing van wikinomics principes op de maatschappij en haar instituties is daar. Nieuwe vormen van samenwerking kunnen ook leiden tot open source overheden, open source onderwijs, open source energieopwekking, open source gezondheidszorg. Kansen genoeg! Oude verlamde instellingen en instituties kunnen zo nieuw elan krijgen. Vroeger waren alle rollen duidelijk verdeeld. Nu opereren niet-for-profits als bedrijven. Bedrijven nemen overheidstaken over. Representatieve democratie wordt dagelijks getoetst aan de volkswil. Laten we er iets moois van maken!

Macrowikinomics: Rebooting Business and the World, Don Tapscott en Anthony D. Williams Portfolio/Penguin Group (USA) 2010.

Wat is een MBA nog waard?
Een MBA biedt niet langer een garantie voor een carrière. De grote Business Schools plaatsen nieuwe accenten, die ook voor recruiters van belang zijn.
In een nieuw boek, Rethinking the MBA: Business Education at a Crossroads, doen Srikant Datar, David Garvin en Patrick Cullen van de Harvard Business School enkele suggesties om de MBA opleidingen te verbeteren. Er is de laatste tijd duidelijk een kentering gekomen in de appreciatie van MBA’s. Vroeger was het normaal jong talent na een paar jaar ervaring naar een MBA-opleiding te sturen, alvorens zij in de hogere regionen werden verwelkomd. Steeds vaker blijkt die opleiding weinig toe te voegen, c.q. niet nodig te zijn voor een verdere carrière. Steeds vaker worden mensen zonder MBA aangenomen in hogere functies. Er is ook sprake van een forse daling (tot 50%!) van het aantal aanmeldingen voor full time opleidingen. MBA’s missen iets – ‘leiderschap’, een brede blik en vaardigheden die passen bij de realiteit van de werkvloer. “De wereld is veranderd,” stellen de auteurs, “en dat geldt ook voor de zekerheid die een MBA vroeger gaf.” De forse investering in een postdoc MBA doorstaat niet langer met glans een opportunity cost analyse. “To remain relevant, business schools will have to rethink many of their most cherished assumptions."
Meer dan vijftig jaar lang lag de focus van de MBA vooral op analytics, modellen en statistieken. De voorhoede, de University of Chicago Booth School of Business, INSEAD, het Center for Creative Leadership, Harvard Business School, Yale School of Management, en de Stanford Graduate School of Business, is druk doende om de opleidingen te verdiepen en verbreden. Een aspect dat ze delen, is dat de MBA-student vooral getraind wordt in zelfkennis en zelfrelativering. Dat is zeker nieuw.
Rethinking the MBA is noodzakelijk leesvoer voor recruiters en HRM-officials die echt talent moeten selecteren, coachen, managen en behouden.

Moreel kapitalisme?
We moeten free-enterprise kapitalisme en moderne democratische beginselen met elkaar in balans brengen, anders…
Raghuram Rajan was een van de eerste onheilsprofeten (met economen van naam als Kenneth Rogoff, Nouriel Roubini, Robert Shiller, William White) die al vroeg waarschuwden voor de naderende financiële crisis. In 2005 waarschuwde de vroegere chief economist van het IMF en hoogleraar aan de University of Chicago's Booth School of Business dat de risico’s die in de financiële sector genomen werden de economie op ramkoers brachten. Rajan speelt nu niet het zwartepietenspel mee, maar vraagt zich eerder af hoe we ‘het systeem’ weer op de rails kunnen krijgen. In zijn recente boek Fault Lines: How Hidden Fractures Still Threaten the World Economy (Princeton University Press, Mei 2010) waarschuwt hij voor perverse prikkels die nog steeds verleiden tot irrationeel gedrag. Economische ongelijkheid, gekoppeld aan politiek beleid dat vooral op de korte termijn gericht is, moet wel haast leiden tot een volgende crisis. Free-enterprise kapitalisme en moderne democratische beginselen met elkaar in balans brengen, dat is de belangrijkste verantwoordelijkheid van de overheid, aldus Rajan. Het gaat niet zozeer om het afpalen van beider domeinen en toezicht daarop – de breuklijn ligt juist daar waar de twee interacteren. Moderne democratie en hard kapitalisme zijn niet compatibel. Een democratische overheid kan nooit toestaan dat de gewone burger de dupe wordt (door verlies van spaargeld of baan) van de logica van de vrije markt. Sophisticated financiële wizards begrijpen dat maar al te goed en proberen daar nog steeds misbruik van te maken. Dat moet dus anders, aldus Rajan. Ook de finaiciële sector heeft morele verantwoordelijkheden, naast de verplichting tot winst maken.

Babyboomers nog hard nodig
Veel onmisbare administratieve processen draaien nog op mainframes – met deskundigen die bijna met pensioen gaan
Veel grotere organisaties die kernprocessen ‘draaien’ op mainframe computers beginnen zich ernstig zorgen te maken. Er zijn nog nauwelijks academische instituten waar men zich kan bekwamen in ouderwets programmeren in COBOL, PL/I, REXX, of assembly languages. Toch moeten ook de oude systemen onderhouden worden en aangesloten op de modernere e-systemen. En de gemiddelde leeftijd van mainframe workers stijgt, ze zijn u allemaal tussen de 55 en 60 jaar oud, volgens Dayton Semerjian, senior vice-president van CA Technologies
Ook IBM vreest met grote vreze – zij beheerst 85% van de mainframe-markt, waaronder zo’n 10.000 operationele mainframes die wereldwijd bijna 5000 grote klanten in de lucht houden.
Geen wonder dat IBM een ook voor jongeren aantrekkelijk curriculum voor mainframe skills heeft opgezet, en verspreid onder hoger-onderwijsinstellingen in 61 landen.
Vraag uw CIO eens hoe dat bij u zit…

Nut en gevaar van scenario’s
Charles Roxburgh is een director in McKinseys London office. Hij heeft meer dan 25 jaar ervaring met scenario’s, en deelt zijn kennis via de McKinsey Quarterly.
Scenarios zijn krachtige instrumenten om beter grip te krijgen op de onzekerheid die ‘the new normal’ kenmerkt. Ze verbreden je blikveld. Als je bijvoorbeeld backcasting technieken toepast, dat wil zeggen een aantal uiteenlopende toekomstbeelden definieert en vervolgens stap voor stap probeert na te gaan hoe die werkelijkheid zouden kunnen worden. Bij forecasting gaan we er intuïtief toch altijd van uit dat de toekomst bepaald wordt door het verleden – denk aan de recente financiële meltdown. Met backcasting ontdek je belangrijke drivers. Scenarioliefhebber Shell onderscheidt drivers met en zonder ‘predetermined outcomes’ (“Het heeft geregend in de bergen, dus zal het op de vlakte gaan overstromen”):
demografische trends: Vergrijzing is een feit, de olie raakt op;
economische actie en reactie: als de vraag stijgt gaan ook de prijzen omhoog
trends zijn eindig: bomen groeien nooit door tot in de hemel;
je weet dat in een verkiezingsjaar er nauwelijks nieuw beleid wordt geformuleerd, en dat de olympische spelen de vraag naar papier doen stijgen.
Scenario’s bewaren je ook voor ‘groupthink’ – iedereen weet dat vergaderingen met je baas erbij altijd gekleurde resultaten opleveren. Scenario’s bieden een veilige methode om contraire ideeën boven tafel te krijgen.
Maar teveel overtuigende scenario’s kunnen ook leiden tot verlamming in de besluitvorming, en ondermijning van leiderschap. Denk aan Winston Churchill: “Victory at all costs, victory in spite of all terror, victory however long and hard the road may be”. Hij erkende de onzekerheid van WO II, maar bleef vastbesloten. Pas ook op voor veronachtzaming van black en white swans door alleen ‘realistische’ scenario’s te accepteren. Ook onwaarschijnlijke gebeurtenissen kunnen leiden tot succes of de ondergang.

In zes stappen naar e-invoicing
Verbeterde processen, meer grip op de cash flow, minder dubieuze debiteuren, minder menselijke fouten, betere compliancy – de business case voor e-invoicing spreekt voor zich.
Het aantal elektronische facturen dat in Europa gestuurd en ontvangen wordt nadert de 1 miljard. En zo moeilijk is het niet.

Stap 1: Contacteer een e-invoicing operator
Ongeveer 65% van alle elektronische facturen worden verstuurd via zogenaamde e-invoicing operators. Waar vroeger EDI-partners zelf één-op-éen koppelingen legden en onderhielden, zijn er nu dienstverleners met ‘hubs’ die vele (ook wettelijke) taken en verantwoordelijkheden overnemen. Ga vooral niet zelf het wiel uitvinden!

Stap 2: Bekijk je boekhouding kritisch
Kan het huidig boekhoudsysteem een ‘beeld’ van de factuur (.tif or .pdf format) produceren? Of zelfs een gestructureerde tekst-file (XML)? Als u SAP gebruikt dan kan uw systeem bijvoorbeeld het SAP iDoc format ophoesten. Andere formats zijn bijvoorbeeld TEAPPS, UBL, OpenTrans, etc. Bijna elk format voor beeld en tekst is goed.

Stap 3: Hebben zowel jij als je leverancier/klant een e-invoice adres?
Die verschillen per land. Veel gebruikt: GLN(Global Location Number), EAN (European Article Number) of DUNS (Dun & Bradstreet assigned numbers). In een aantal landen is het BTW-nummer of het Belasting-id gekozen als e-invoice addres. Een hub-operator kan meestal alle adressen verwerken.

Stap 4: BTW compliance
Je klant of leverancier zal de data uit de factuur gebruiken voor zijn BTW-administratie. Het is dus belangrijk dat alle door beide partijen benodigde gegevens in de factuur voorkomen.

Stap 5: Digitale handtekening – of niet
Sommige landen als Frankrijk en Duitsland vereisen een geavanceerde digitale handtekening. Nederland ook, tot 2009, maar nu geldt hetzelfde regime als in de Skandinavische landen: geen digitale handtekening vereist. De operator kent alle ins en outs.

Stap 6: Breng je e-archief op orde
Verstuurde zowel als ontvangen facturen moeten natuurlijk gearchiveerd worden. Het verdient de voorkeur zowel papieren als digitale facturen in hetzelfde systeem te archiveren. Ook deze dienst kan de operator leveren.

Als aan deze eisen voldaan is, kunnen elektronische facturen verstuurd en ontvangen worden!
Bron: www basware com

Outsourcing passé?
Er komt een nieuwe consolidatieslag in de tech-dienstverlening
Reuzen als Google en Amazon gaan in de nabije toekomst zodanig efficiënte computing-diensten aanbieden, dat outsourcing-dienstverleners als de grote Indiase bedrijven, maar ook Accenture, IBM en Microsoft zich danig achter de oren zouden moeten krabben, waarschuwen Arjun Sethi en Olivier Aries van A.T Kearney onlangs (BW 10 augustus). Volgens hen zal outsourcing zoals we dat nu kennen over vijf jaar passé zijn.
Veel software die je vroeger tegen een forse vergoeding op cd kocht is nu al beschikbaar als ‘apps over the web’ – vaak voor niet veel meer dan een pizza kost. Zelfs Microsoft biedt inmiddels een ‘gratis’ Office-versie aan! Tot voor kort sloten de klassieke insourcers langjarige contracten over maatoplossingen, voor niet zelden miljoenen dollars of euro’s. In het nieuwe paradigma gebruikt men standaard off-the-shelf software op "pay-per-drink" basis, net als bijpassende verwerkingscapaciteit via zogenaamde cloud technologie. Schaalbaar, flexibel, en efficiënt worden complete functies de wolk in gestuurd – waarbij de klant alleen betaalt voor de programmatijd die gebruikt en de informatie die opgehaald wordt.
Het eerdere succes van ouderwetse outsourcing was vooral gebaseerd op de lage loonkosten van hoogopgeleide Indiërs, Brazilianen of Balten. Naarmate die middle class worden, bieden alleen grotere economies of scale verdere besparingsmogelijkheden. Een en ander zal ongetwijfeld leiden tot een nieuwe consolidatieslag in de tech-dienstverlening. Leading Indian players als MphasiS en eServe werden al opgeslokt door Hewlett-Packard en TCS; Infosys en Wipro voelden de hete adem van nieuwe spelers met nieuwe diensten. Google annonceerde recent een partnership met Computer Sciences (CSC), Amazon met Capgemini. Amazons cloud technology realiseert volgend jaar volgens UBS $750 million omzet!

PCAOB geeft rapportcijfers drie grote accountants
Accountants halen onvoldoende, zeggen ze zelf
De PCAOB, de Public Company Accounting Oversight Board is een private-sector, nonprofit corporation, opgericht naar aanleiding van de Sarbanes-Oxley Act uit 2002, met als doelstelling toezicht op auditors van ondernemingen, ten bate van aandeelhouders en het algemeen nut. Daarvoor was ‘accounting’ in de VS self-regulated.
Vorige maand publiceerde de PCAOB haar bevindingen over drie grote financiële auditors,
PricewaterhouseCoopers, Grant Thornton, en BDO Seidman – en constateerde nog steeds problematische bevindingen rond zaken als valuations, loan loss allowances, revenue recognition, en impairments.
De PCAOB bestudeerde 76 audits van PwC en gaf er negen of 11% een onvoldoende. In vier gevallen voldeed PwC niet aan de eisen rond (beoordeling van) de fair value van investment securities of derivaten, zodat evidence voor het eindoordeel van PwC terzake ontbrak. Ook was PwC nalatig in het checken van de audits van dochterbedrijven buiten de VS – men vertrouwde teveel op de interne procedures en rapportages.
Grant Thornton bleek in vijf van de 39 onderzochte audits tekort te schieten (12,8%).
BDO Seidmans inspectierappport resulteerde bij acht van de 33 onderzochte audits (24%) in een onvoldoende.
Voor alle drie gold dat de accountants niet voldeden aan de Auditing Standard No. 3, Audit Documentation.

Besparing op loonkosten
Niet alleen het voetvolk moet in Duitsland inleveren!
Veel Duitse managers hebben fors loon in moeten leveren als gevolg van de recessie. Volgens het jaarlijkse Manager Magazin Gehaltsrapport (20-8-010) trof dat lot in 2009 liefst 48,6% van ‘leitende angestellten’ in de auto-industrie, 24,4% in financial services, 30,4% in de chemie, 4,6% in de pharma, 20,8% in de interne it, 19,2 in de ict dienstverening, 21,9% in consulting, 14,4% van de managers in de retail, 18,5 in de groothandel, 14% in de telecom en meer dan een kwart van de managers in de machinewerkbouw. De gemiddelde inkomensachteruitgang van deze ongelukkigen bedroeg 19,2%. Accountants en auditors vormen een uitzondering: ruim 80% van de ‘Wirtschaftsprüfer’ verklaart de afgelopen vijf jaar minstens 20% meer te zijn gaan verdienen; ruim 58% verwacht in de komende vijf jaar het inkomen met minstens eenzelfde percentage te zien toenemen.
De gemiddelde Duitse manager verdient, indien men de inflatie meerekent, in 2010 12% minder dan in 1990!

Get used to the "new normal"
Alles wordt anders…
Misschien heeft u de waarschuwing al een paar keer voorbij zien komen, dat u maar vast moet wennen aan ‘the new normal’. De term werd verzonnen door Mohamed El-Erian, de CEO van Pacific Investment Management Company (PIMCO), de grootste obligatiehouder van de wereld ( meer dan een biljoen dollar belegd vermogen, dus duizend miljard!). "New normal" verwijst naar de opvatting dat door de recente ontwikkelingen de wereldeconomie wezenlijk anders is geworden dan daarvoor, en dat dus oude wijsheden en wetmatigheden met de nodige reserves gebruikt moeten worden.
underway will result in some startling changes, and that he wants us to be ready.
El-Erian waarschuwt dat in “ the new normal"
▶ De hoogtijdagen van de VS, al meer dan vijftig jaar de drijvende kracht achter de groei en bloei van de wereldeconomie, voorbij (kunnen) zijn.
▶ dat BRIC-landen als China, Brazilië en India een steeds belangrijker rol zullen spleen als trekkers, naarmate hun middenklasse groeit en meer consumeert (en een factor X meer ‘brains’ opleidt en aan het werk zet dan wij in het westen).
▶ dat de groei van de economie (en onze omzetten) langzamer zal gaan dan we gewend waren, zeker hier.

Bovendien zal de post-recessie economie van de VS niet te vergelijken zijn met die van daarvoor, met voorlopig hoge werkloosheid en volgens sommigen meer onverwachte fluctuaties (de black of white Swans van Taleb). In elk geval mag nog minder dan vroeger vertrouwd worden op ‘logische’vervolgen op geconstateerde trends. Daarom is een actief en breed volgen van ontwikkelingen en signalen uit de markt geboden. De enige zekerheid is, is dat duurzaam belangrijk wordt, dat mensen zullen consuminderen, meer zullen sparen ( al was het maar om de kinderen te kunnen laten studeren en een huis te kopen zonder aftrek) en zich minder gemakkelijk zullen laten verleiden tot impulsaankopen.
Anderzijds biedt een crisis natuurlijk ook altijd ongekende kansen….

Is ERP nu wel of niet onzin?
Werken met ERP blijkt voor vele organisaties te moeilijk
Op 18 juni dit jaar promoveerde Lineke Sneller, directeur IT van Tele2en part-time researcher aan Nijenrode, op basis van haar proefschrift Does ERP Add Company Value? A Study for the Netherlands and the United Kingdom. Haar conclusies: de aankondiging van een voorgenomen ERP implementatie doet de (beurs)marktwaarde van de onderneming toenemen. Vijf jaar later laat een operating performance analysis (indicatoren Rendement op Activa en Productiviteit) zien dat de bedrijfsresultaten van ondernemingen die ERP implementeerden niet significant afwijken van de resultaten van peers, die in dezelfde bedrijfstak vergelijkbaar zijn maar geen ERP hebben geïmplementeerd. Iedereen weet dat een ERP-implementatie een avontuur is met grote risico's. Volgens bijv. SAP ligt dat simpelweg aan die gebruikers zelf, niet aan ERP, laat staan aan SAP. Dat is nogal gemakkelijk. Maar vaak blijkt inderdaad dat bij leveranciers én gebruiker onvoldoende kennis aanwezig is van de achterliggende productie- en logistieke processen. De vele ‘velden’ worden slecht ingevuld, en de meeste functies nooit gebruikt. Te vaak denken directies ‘modern’ te zijn (zeker in de overheid) door ERP in te voeren – dus als doel, en niet als middel voor continue verbetering. Dat eist helaas heel wat meer dan een ERP-pakket aanschaffen - hoeveel het ‘maatwerk maken’ ook gekost heeft.

Herken angstcultuur
Enkele signalen die wijzen op een cultuur van angst – het ultimum remedium van de slechte leider.

1.Uitslovers. Als medewerkers later doorwerken dan hun baas lijkt dat misschien prachtig – maar kwantiteit is geen kwaliteit.

2. Gekwek over promoties. Preoccupatie met status en salarissen betekent dat de andere stakeholders (incl. de shareholders!) op de tweede plaats komen.

3. Wantrouwen. Als medewerkers aarzelen om met tegenwerpingen te komen, en anderen beschuldigen van stiekeme tegenwerking van de baas is het zeker mis.

4. Management by numbers. Verstandige doelstellingen helpen iedereen. Een obsessie met ‘harde data’ die op geen enkele wijze leiden tot sturing wijst op zijn best op een veronachtzaming van de factor mens. Meestal alleen op gebrek aan ideeën en onzekerheid bij de manager.

5. Het Management vindt het niet prettig als er buiten hen om overlegd wordt. Bang voor ongeleide brainstormresultaten?

6. Informatiegierigheid. Niemand of bijna niemand krijgt de maandcijfers te zien? Verkopers draaien om de hete brei? Je mag van alles niet weten?

7. Brown-nosers rule! Iedereen merkt - en haat! - het als alleen ja-knikkers gewaardeerd worden.

8. Men lacht nauwelijks om kantoorgrappen (hangt Dilbert vaak op het prikbord?) en tv-series als The Office. Zo herkenbaar…

Als de directie alle beslissingen binnen de eigen potdichte vertrekken neemt, en de rest van de populatie er alleen per decreet van hoort; als men zich op de werkvloer verbaast over het wervings- en promotiebeleid, als je blij mag zijn dat je hier mag werken en kritiek niet gewaardeerd wordt, dan is er sprake van management by fear. Daarmee behoud je geen broodnodig talent – laat staan dat je het kweekt.

Meer bij http://www.asklizryan.com/

Oranje: in het peloton
De Wereldbank heeft in augustus weer zijn Doing Business (2010) gepubliceerd, een lijst van 183 landen geordend op basis van hoe ondernemersvriendelijk ze zijn. Als voorbeeld: in IJsland kost het vijf vergunningen, vijf dagen en leges ter waarde van 3% van het gemiddeld inkomen per hoofd bevolking om een nieuw bedrijf op te starten. Daarnaast dient men 15,8% van dat inkomen als kapitaal te storten. Daarmee staat IJsland op plaats 33, wat het starten van een nieuw bedrijf aangaat. Overall scoort IJsland aanzienlijk beter en bezet het plaats 14. De winnaar in 2009 was Singapore, maar in het puntenklassement leidt Nieuw Zeeland.
Nederland eindigt onzichtbaar in het peloton, op plaats 31; qua starten van een onderneming staan we op plaats 70! Meer details op http://www.doingbusiness.org/economyrankings/

Nederland jojoot op mondiale concurrentie-index
De media blaatten op 9 september trots het persbericht na, dat ons land op de jaarlijkse concurrentie-index van het World Economic Forum gestegen is van plaats 10 naar plaats 8. Niemand zei erbij, dat we vorig jaar juist gezakt waren van 8 naar 10! Her en der wordt gefluisterd dat een jaar de facto zonder regering ons land geen kwaad heeft gedaan.
Er zijn echter nogal wat terreinen waar we verrassend slecht scoren:
- we staan op plaats 18 qua efficiency van de overheid, en op 17 wat betreft derzelfder geldverspilling- lager dan landen als Gambia, Barbados of Tunesië
- Ons vertrouwen in de overheid (14) scoort lager dan dat in Saoedi Arabië of Rwanda
- qua ‘governement budget balance’ scoren we plaats 79 (Oost Timor, Kuwait en Libië op 1,2 en 3) en qua nationale schuld staan we op 109
- er zijn 64 landen die minder belasting heffen dan wij
- Qua betrouwbaarheid van de banken scoren we een schokkende plaats 104!
- betrouwbaarheid politie: plaats 15
- bestrijding van organized crime: plaats 41

Zijn we ook ergens nr 1 in? Ja: qua Interest rate spread en de afwezigheid van malaria…

Hoe meet Interbrand de kracht van uw merken?
Elk jaar bepaalt Interbrand wat de 100 meest waardevolle merken ter wereld zijn. Dat doen ze door op te tellen de scores in Financial performance (minus kosten van marketing etc), de ‘role of brand’ ofwel de rol die het merk speelt in de aankoopbeslissing, en Brand strength, de kracht van het merk in kwestie. Die kracht wordt berekend op basis van 10 variabelen:

1 COMMITMENT: de hoeveelheid tijd, inspanning en geld die een organisatie investereet in haar merk(en)
2 PROTECTION: juridische bescherming van het merk
3 CLARITY: de eenduidigheid waarmee het merk (waarde, positionering) intern wordt ondersteund.
4 RESPONSIVENESS: de flexibiliteit van het merk tegenover ontwikkelingen in de markt
5 AUTHENTICITY: de kracht van het merk, zijn historie, waarden en overtuigingskracht.
6 RELEVANCE: voldoet het merk aan de wensen van de consument - mondiaal
7 UNDERSTANDING: de consument moet het merk kennen, maar ook weten waar het voor staat.
8 CONSISTENCY: de mate waarin het merk zich houdt aan alles waar het voor staat.
9 PRESENCE: de mate waarin het merk aanwezig is in de verschillende markten en media.
10 DIFFERENTIATION: de mate waarin een merk onderscheidend is van zijn concurrentie.

Zie http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/best-global-brands-methodology/Brand-Strength.aspx

woensdag 29 september 2010

Klanttevredenheid

Omdat mijn verwarmingsketel steeds op tilt slaat laat ik een monteur komen. “Die is versleten, mijnheer; hij lekt stoom én rook!”. Gasleverancier Nuon heeft een actieaanbod: “Koop nu een nieuwe ketel, profiteer van € 395,- najaarsvoordeel!”
Braaf vul ik een formulier in dat ik wel belangstelling heb voor een ‘adviesgesprek’ over dit aanbod. Meteen ontvang ik via de computer een bericht dat mijn aanvraag ontvangen is en dat ik binnen twee dagen gebeld zal worden.
Na een week heb ik nog niets gehoord. Ik besluit maar eens te bellen. Mijn ketel doet nog steeds raar. De Nuon-computer vertelt me, na het obligate “dit gesprek gaat 10 cent per minuut kosten”, dat Nuon zijn uiterste best doet om zijn klanten optimaal te behagen. Of ik dus mee wil doen aan een klanttevredenheidsonderzoek, ná mijn telefoongesprek. Ik verklaar mij daartoe bereid.
Daarna mag ik enige tijd geduldig luisteren naar “….Al onze medewerkers zijn in gesprek…. Nog steeds is niemand beschikbaar… heb alstublieft geduld….” enzovoorts.
Ik krijg er na een euro of zo genoeg van, en besluit via de site mijn klacht/vraag in te dienen.
Na op ‘send’ gedrukt te hebben gaat de telefoon. Een vriendelijke computer herinnert mij aan mijn toezegging dat ik mee zou doen aan een onderzoek.
Dan volgt de eerste vraag: “Heeft u tijdens uw recente telefoongesprek met iemand van Nuon gesproken? Toets 1 voor ja, 2 voor neen.”
Ik toets naar waarheid 2.
De vriendelijke computer zegt: “Dan wordt nu dit gesprek beëindigd.”
Tuut. Tuut. Tuut.

donderdag 2 september 2010

Oranje onzichtbaar in peloton

De Wereldbank heeft in augustus weer zijn Doing Business (2010) gepubliceerd, een lijst van 183 landen geordend op basis van hoe ondernemersvriendelijk ze zijn. Als voorbeeld: in IJsland kost het vijf vergunningen, vijf dagen en leges ter waarde van 3% van het gemiddeld inkomen per hoofd bevolking om een nieuw bedrijf op te starten. Daarnaast dient men 15,8% van dat inkomen als kapitaal te storten. Daarmee staat IJsland op plaats 33, wat het starten van een nieuw bedrijf aangaat. Overall scoort IJsland aanzienlijk beter en bezet het plaats 14. De winnaar in 2009 was Singapore, maar in het puntenklassement leidt Nieuw Zeeland.
Nederland eindigt onzichtbaar in het peloton, op plaats 31; qua starten van een onderneming staan we op plaats 70! Meer details op http://www.doingbusiness.org/economyrankings/

Eindklassement
1 Singapore
2 New Zealand
3 Hong Kong, China
4 United States
5 United Kingdom
6 Denmark
7 Ireland
8 Canada
9 Australia
10 Norway

dinsdag 10 augustus 2010

Twintig rechercheurs op klip-en-klare zaak

Om door de dader reeds bekende babymoorden, onlangs ontdekt in Ny Beets (Fr) ‘op te lossen’ zet de politie 20 rechercheurs in, zo lezen wij.
Volgens het CBS (Criminaliteit en rechtshandhaving 2008) werden er van de 1.214.503 bij de politie gemelde en vervolgens ook als zodanig door de dienders geaccepteerde delicten (zoals een aangerand meisje uit Amsterdam onlangs merkte, daar moet je wel je best voor doen!) volgens Hermandad zelf slechts 275.880 ‘opgelost’. Opvallend detail: het ging daarbij voor een fors deel om door de politie zelf geconstateerde ‘delicten’, o.a. om 15.657 delicten tegen de Opiumwet (14.848 opgelost) en 157.791 zonden tegen de Wegenverkeerswet, waarvan trouwens slechts de helft (76.431) werd opgelost. Met andere woorden: van de 1,2 miljoen aangegeven delicten heeft onze politie er slechts 100.000 opgelost, ongeveer 9%.
Ter vergelijking: de politie in het goed vergelijkbare buurland Nordrhein-Westfalen registreerde in 2009 (die cijfers zijn er al!) 1.458.483 delicten, een toename van krap 0,4 % ten opzichte van 2008. Het oplossingpercentage was een record 50,8%, 1,5% meer dan in 2008 en het hoogste percentage sinds 1963. Meer op http://www.polizei-nrw.de/im/Zahlen_und_Fakten/kriminalstatistik/

donderdag 29 april 2010

Wijlen Prahalad - over Drucker

C.K Prahalad, the world's most influential business thinker according to the The Times, recently died. Modestly, he used to refer to Peter Drucker as his own guru.
The first thing that characterized Drucker's work, according to Prahalad, was its constant focus on the future.
"It's all about 'next practice,' not 'best practice,' " he said. To figure out what lies ahead—that is, what companies should be doing, not what they are doing—"means you have to amplify weak signals," Prahalad added. "You have to see new patterns, both of problems and of opportunities."
For his part, Drucker maintained that he never predicted the future. Rather, he said, "I just look out the window and see what's visible but not yet seen"—an orientation that makes a lot of sense for thinkers and doers alike.

donderdag 15 april 2010

april doet wat het wil

Top-tien thema’s Davos 2010
De belangrijkste zorgen van Davos 2010: de wereldeconomie, beloning van CEO’s, duurzaamheid en de noodzaak van nauwere internationale samenwerking
Een onderzoekje naar de tien belangrijkste thema’s die dit jaar aan de orde kwamen bij het jaarlijkse World Economic Forum te Davos (27-31 januari 2010) levert het volgende rijtje (zorg)punten op:
1. Het gaat niet best met de wereld – er moet iets gebeuren.
2. We moeten naarstig op zoek naar nieuwe manieren van samenwerken
3. De maatschappelijke rol van financiële instituties dient heroverwogen te worden
4. Incentive schemes die meer hebzucht dan maatschappelijke verantwoordelijkheid bevorderen moeten verdwijnen.
5. Duurzaamheid is essentieel – in het zicht van eindige reserves en het behoud van de leefbaarheid.
6. De kwaliteit van de publieke sector moet verbeteren in de derde, tweede én eerste wereld.
7. De nieuwe communicatiemogelijkheden (internet) halen alles overhoop.
8. Het tijdperk van de heerschappij van de man is voorbij.
9. Vooruitgang en groei dienen anders bepaald te worden dan we gewend waren in de oude wereld.
10. De rol en consequenties van intellectuele eigendom verdienen heroverweging.

Meer doen met minder
Hay Group (http://www.haygroup.com/) publiceerde onlangs een rapport over mondiale ontwikkelingen in de beloningspraktijk onder de titel The Changing Face of Reward.

Het is duidelijk dat wereldwijd organisaties dezelfde uitdagingen zien: hoe ontwikkelen en implementeren we een beloningssysteem dat kosteneffectief is, bijdraagt aan een betere overall performance, beschikbare talenten exploiteert en opbouwt, en geen onaanvaardbare risico’s oplevert.
Nu cash flow zo belangrijk wordt geacht, dringt overal door tot de Board dat salariskosten tot wel 70% van de totale kosten uitmaken, en dat het aspect beloning niet alleen aan HRM kan worden overgelaten. Nog afgezien van de kritiek uit de samenleving op uitwassen. Hay concludeert dat een achttal basale principes belangrijk zijn:

* Zorg voor een op performance gerichte cultuur. Niemand heeft automatisch recht op een bonus – maar ook in de laagste regionen moet een bovenmatige bijdrage beloond worden.
* Het gaat om het totale (belonings)pakket, niet alleen om geld. Ook loyaliteit, erkenning en ontplooiingsmogelijkheden spelen een cruciale rol.
* Besef dat bonussen en toelages soms wel 40% van de totale personeelskosten uitmaken. Reken elke maatregel door.
* Zorg voor flexibiliteit. Het variabele gedeelte van de totale loonsom biedt simpele bezuinigingsmogelijkheden.
* Laat alle inherente risico’s expliciteren en neem passende maatregelen.
* Denk mondiaal, implementeer locaal.
* Beloon vooral effectiviteit. Het moet duidelijk zijn wat de deliverables van een beloningssysteem zijn – engagement, verlooppreventie, performance-verbetering of wat dan ook. Zorg dat de doelen ook meetbaar (gemaakt) worden.
*Bevorder vernieuwing en verbetering van processen op alle niveaus. Een beloningssysteem dat innovatie belemmert is altijd contraproductief.

Vertrouwen - de belangrijkste asset
Zowel overheid als bedrijfsleven hebben te maken met slinkend vertrouwen van de consument/burger

Bedrijven, van Toyota tot McDonalds, beginnen in te zien dat hun groei en bloei, ja hun voortbestaan afhankelijk is van de mate waarin de consument bereid is hen op hun woord, diensten en producten te vertrouwen. Hetzelfde geldt voor overheden – nog nooit was het vertrouwen van de burgers in de politiek zo laag.
Dat betekent een nieuwe focus voor de marketeers en Brand Managers. Tot niet zo heel lang gelegen was vertrouwen het domein van de pr- dan wel pa-functie. Marketeers brachten producten en diensten aan de man met behulp van hun USP’s. Inmiddels weet elke manager dat vertrouwen een goede PKI is voor winstmarges én aandelenkoersen. Een USP is zo nagemaakt – vertrouwen niet.
PETA (de People for the Ethical Treatment of Animals) dwong McDonalds al om van zijn eierleveranciers te eisen dat de kipjes een vrije uitloop hebben, zo vrij dat het niet meer nodig is hun snaveltjes af te knippen of branden. Een steeds groter deel van het marketingbudget wordt besteed aan communicatie over de verantwoorde en duurzame herkomst van zijn grondstoffen. Volgens het Reputation Institute (www.reputationinstitute.com) steeg de score van de hamburgergigant sinds 2007 met 8 punten op een schaal van 100 – al bleef deze met 63 tamelijk laag. Ford heeft iemand aangesteld die de hele dag niets anders doet dan social media vullen met positieve berichten over de onderneming. Een van de kernpunten: Ford had geen steun van de overheid nodig. In scherp contrast daarmee lijken financiële instellingen zich te houden aan het devies ‘als je geschoren wordt..” American Express gooit het over een andere boeg: zij steunen in hun campagnes actief kleine plaatselijke ondernemingen en raden hun klanten aan dáár hun dollars te besteden. Dat maakt AmEx ook ‘betrouwbaarder’…

Unbranding fopt Buy Local Movement?
Na greenwashing als korte-termijn strategie in het licht van de roep om duurzaamheid, gaan multinationals blijkbaar ook undercover om hun reputatie te ontlopen
Het is inmiddels geen geheim meer voor de bewoners van Seattles hippe wijk Capitol Hill - de eigenaar van trendy koffieshop Coffee & Tea op 15th Avenue is gewoon… Starbucks!
En toch wordt je er met je naam begroet, staan er elke dag verse bloemen, gekocht bij de buurman, worden voor elk kopje leut de bonen apart gemalen, en mag je zoveel drab als je wilt meenemen voor je composthoop. Je zou toch echt denken dat het hier gaat om een gezellige buurttent, eigendom van de baardige man achter de bar.
Dit ‘unbranding’ initiatief van Starbucks is een interessante, misschien wel onrustbarende reactie op de groeiende invloed van de ‘Buy Local’ beweging in de VS, die ook in Nederland aanhang wint – denk aan de Marqt en Landwinkels. Steeds meer leegstand in kleinere binnensteden maakt de consument duidelijk, dat de ketens die elke winkelstraat een exacte kopie maken van die in de buurgemeente, misschien naadloos in klassieke economische paradigmata passen; maar onherroepelijk ook leiden tot verval – niet alleen van de straat, maar ook van de lokale ondernemingslust en –kansen, en dus van waardevolle werkgelegenheid. Volgens onderzoek van de Business Alliance for Local Living Economies blijft van elke $100 die in een zelfstandige plaatselijke winkel besteed wordt $45 in de lokale economie – tegen $13 van de $100 die je besteedt in een vestiging van [vul maar in].
Door de crisis verliezen A-merken terrein, en niet alleen op de schappen van de super. Het antwoord van een van de sterkste merken ter wereld, nota bene via unbranding, doet vermoeden dat Jumbo en AH binnenkort ook morsige biologische buurtwinkels zullen gaan openen.

Wie het kleine niet eert…
Maar al te vaak frustreert het streven naar Grote Innovaties het realiseren van kleine verbeteringen – die misschien wel meer kans van slagen hebben.
Het stimuleren van medewerkers om met nieuwe ideeën te komen bevordert de algehele creativiteit en flexibiliteit van een organisatie. En natuurlijk is het prachtig als dat leidt tot succes met totaal nieuwe diensten en producten – maar vergeet niet dat ook kleine aanpassingen kunnen resulteren in lagere kosten, hogere kwaliteit, meer efficiency en minder vertragingen. Een viertal tips.
Denk niet alleen groot – het voordeel van kleine innovaties is dat ze meteen vruchten afwerpen.
Stel constant vragen – Hoe kan het factureringsproces nog efficiënter? Waar erger je je zelf aan bij bestellingen? Wat valt je op rond vragen van klanten?
Begin klein – de meeste verbetervoorstellen zullen betrekking hebben op de afdeling in kwestie. Test ze eerst uit, en bekijk pas dan of je ze ook elders kunt toepassen.
Geef erkenning – ook mensen die kleine verbeteringen aandragen verdienen openbare lof.
Zo ontstaat snel een lerende organisatie!

De top-12 oudste familiebedrijven
Een paternalistische baas hoeft zo slecht nog niet te zijn!
Prof. dr. Roberto Flören van Nyenrode Business Universiteit en Stefan Jansen RA van Berk Accountants en Belastingadviseurs presenteerden onlangs de top-12 oudste familiebedrijven van Nederland. In hun boek De stille kracht van het familiebedrijf' tonen zij aan dat een combinatie van ondernemerschap, paternalisme en specifieke managementmethoden familiebedrijven vaak succesvoller maakt dan niet-familiebedrijven.

1. Touwfabriek G. van der Lee (Oudewater) Familiebedrijf sinds 1545
2. Tichelaars Koninklijke Makkumer Aardewerk- en Tegelfabriek (Makkum) Familiebedrijf sinds 1640
3. Bijkerk (Burgh-Haamstede) Familiebedrijf sinds 1650
4. KnaapenGroep (Son) Familiebedrijf sinds 1652
5. Koninklijke Klokkengieterij Petit & Fritsen (Aarle-Rixtel) Familiebedrijf sinds 1660
6. Van Eeghen Groep (Amsterdam) Familiebedrijf sinds 1662
7. Bavaria (Lieshout) Familiebedrijf sinds 1680
8. Nolet Jeneverstokerij-Distilleerderij (Schiedam) Familiebedrijf sinds 1691
9. Koninklijke De Kuyper (Schiedam) Familiebedrijf sinds 1695
10. C. de Koning Tilly (Haarlem) Familiebedrijf sinds 1696
11. Vergeest Metaalbewerking (Druten) Familiebedrijf sinds 1700
12. Koninklijke Joh. Enschedé (Haarlem) Familiebedrijf sinds 1703

Meer lezen over Familiebedrijven? Bezoek de site fb50.nl en meld u aan voor de nieuwsbrief.

Meetlat inkomens bestuurders zorginstellingen
Zorgmarkt.nl bood een interessant inkijkje in de salarissen van 1175 bestuurders in de zorgsector.
Het betrof gegevens van in totaal 695 zorgaanbieders, hun bruto salarissen inclusief vakantiegeld en eindejaarsuitkeringen. Niet meegenomen werden de werkgeverslasten, onkostenvergoedingen, bonussen en ontslagvergoedingen. Tezamen verdienden zij
aan belastbaar inkomen € 181 miljoen. De onkostenvergoedingen bedroegen € 1,3 miljoen, de bonussen € 1,56 miljoen en de ontslagvergoedingen € 10,8 miljoen.
Na correctie voor deeltijdpercentages bedraagt het gemiddelde bestuurderssalaris in de zorg € 131.000. Het hoogste aangetroffen individueel brutosalaris bedraagt € 307.000 en is terug te vinden in de GGZ-sector.
AcZ :Academische ziekenhuizen
AZ:Algemene ziekenhuizen
GGZ:Geestelijke Gezondheidszorg
GHZ:Gehandicaptenzorg
VVT:Verpleging, verzorging en Thuiszorg
RC:Revalidatiecentra
OV:Overige aanbieders
GEM:Gemengde aanbieders

Indicatoren, meten en het onzekerheidsprincipe van Heisenberg
Er wordt tegenwoordig wat afgemeten! Het lijkt soms wel of organisaties meer op indicatoren gefocust zijn dan op hoe de organisatie er feitelijk voorstaat. De nare bijeffecten zijn ontmenselijking, verlies van vertrouwen en een vals idee van zekerheid dat alles onder controle is.
Het onzekerheidsprincipe van Heisenberg stelt dat het onmogelijk is van een deeltje exact de plaats èn de impuls te meten - hoe nauwkeuriger we de ene grootheid bepalen, des te minder weten we over de andere. Hoe meer je meet, hoe minder je weet over het meetobject zelf, dat door het meten verandert. Een paar tips van Charles H. Green (http://trustedadvisor.com/):

1. Meten is niet altijd weten
De huidige crisis ontstond niet in de laatste plaats door teveel vertrouwen in de kracht van meten. Derivaten – metrieken van metrieken – en Rating Agencies speelden een belangrijke rol.
2. De menselijke maat
We hebben het heel gemakkelijk over "human capital". Human is hier het bijvoeglijk naamwoord – het zelfstandig naamwoord is financieel en meetbaar. Zijn mensen echt niet meer dan financiële assets?

3. Vertrouwen
Ondernemen is steeds meer een kwestie van vertrouwen tussen twee of meer partijen. Contracten, markten en incentives zijn te vaak de meetbare methode waarlangs die relaties gemanaged worden. Door ze te vertalen in indicatoren voor gedrag en financiële waarde verdwijnen moraal en ethiek naar de achtergrond. Vertrouwen is op meer gebaseerd dan op getallen.

4. Duurder, en gevaarlijker
Toen Robert McNamara lang geleden bij Ford ging werken, zo vertelt hij, werd de post crediteuren geschat door de stapel rekeningen te wegen! Inmiddels hebben we betere manieren. Maar op een gegeven moment levert een beetje vertrouwen meer op dan ingewikkelde protocollen, checks. Double checks en hedging. En verhult inzicht in de cijfers inzicht in de werkelijkheid daarachter.

Branding, brand value: kansen en bedreigingen
Zet de controller eens op de waarde van uw merk!
Ruim een derde (37%) van de managers is niet in staat om merken financieel te waarderen. Dat blijkt uit onderzoek door Intomart GfK onder 370 marketingprofessionals, in opdracht van Interbrand. Eenzelfde percentage kan het rendement op merken en marketing niet goed meten. Patrick Stal, consultant bij Interbrand, concludeert dat ‘branding’ in ons land op een wankele basis rust. Onze marketeers beschikken niet over tools en informatie, nodig om sterke merken te bouwen en onderhouden. Interbrand besloot tot het onderzoek naar aanleiding van het feit dat Nederlandse merken op Interbrand’s ranglijst van honderd meest waardevolle merken ter wereld, in tegenstelling tot merken in andere Europese landen, in waarde dalen. De financiële waardering en operationalisering van het merk is volgens Interbrand in Nederland sterk voor verbetering vatbaar. Interbrand is er voorstander van om merkwaarde te meten en op de balans te zetten, en om merkwaarde in te zetten als tool.
Een mooie taak voor uw controller? (Bron: Adformatie 18 februari 2010)

Insourcing en Outsourcing: de juiste mix
Je kunt natuurlijk ook teveel outsourcen.
Peter Drucker schreef in 1989 het artikel ‘Sell the Mailroom’ in The Wall Street Journal van 25 juli van dat jaar. Sindsdien is er enorm ge-outsourced – misschien wel eens teveel.
Zo citeert The Drucker Difference van 5 februari jl. tenminste General Electric (GE) CEO Jeffrey Immelt, bij doens opening van een nieuw manufacturing research center van GE. Boeing nam onlangs een van zijn suppliers over, Vought Aircraft Industries uit South Carolina, om ‘de productiviteit en efficiency te verbeteren’. Toen Apple, een notoire outsourcer, onlangs zijn Ipad itroduceerde was een van de interessantste nieuwtjes dat Apple zelf de A4 chip daarin had ontwikkeld, in plaats van Intel of een collega in te schakelen.
"Leadership in any industry,” schreef Drucker , "rests on being able to do something others cannot do at all, or find difficult to do even poorly. It rests on core competencies that meld market or consumer value with a special ability that the business possesses.”
Die wijze les zegt dat we alleen die competenties zouden moeten outsourcen, waarin we ons niet kunnen onderscheiden. En dat zijn niet alleen de saaie repetitieve dingen: "You should outsource everything, for which there is no career track that could lead into senior management," raadde Drucker ons aan.
Nederland als kenniseconomie mag zich nog wel eens achter de oren krabben…

vrijdag 19 maart 2010

Doing business


Waar doen we het gemakkelijkst zaken?
Zelfs gewapend met een nauwkeurige definitie is het lastig om de kosten van administratieve lasten te berekenen. In Nederland werd daartoe het zogenaamde Standaard Kosten Model (SKM) ontwikkeld, dat een objectieve standaard biedt om niet alleen administratieve lasten te berekenen maar ze ook te kunnen voorspellen. De SKM-methodiek kwantificeert administratieve lasten door te identificeren welke informatieverplichtingen door wet- en regelgeving aan het bedrijfsleven, instellingen en burgers worden opgelegd, en vervolgens aan die verplichtingen een (tijd en middelen)prijskaartje te hangen.
Ook de Wereldbank heeft de SKM-methode overgenomen, en gebruikt haar in zijn ‘Doing Business’ statistieken (www.doingbusiness.org/documents/fullreport/2010/DB10-full-report.pdf). Daaruit blijkt dat ons land wat het gemak voor de ondernemer aangaat een bescheiden dertigste plaats innneemt. Een wat meer gedetailleerde blik op de data toont aan dat deze plek vooral te danken is aan de weinige barrières die bij en door ons worden opgeworpen tegen internationale handel - en tegen het opdoeken van bedrijven. Anders stonden we ergens rond plaats honderd…


woensdag 3 maart 2010

Het nieuwe werken

Eerst hadden we het Millennium, waarna alles anders zou worden. Nu is er de crisis die ons tot herbezinning dwingt. Wees zuinig op je mensen! Moderne professionals eisen een andere werkomgeving, met veel meer autonomie. Zelfs administrateurs!

http://www.tibprojecten.nl/pdf/nieuwe_werken.pdf

Risk Management: als het kalf verdronken is…

Nadat consultants ons eerder overhaalden om méér te verdienen met hedge funds, turbo’s,
door slachtoffers zelf geleverd/geleend venture capital en andere slimme constructies (maar let wel: eerder behaalde resultaten geven geen enkele garantie) wijzen ze nu allemaal op het belang van risicomanagement. En ook nu is enige relativering van hun stellige verhaal op haar plaats… Ondernemen zonder risico’s is onmogelijk. Het gaat altijd om mensen: mensen die verantwoordelijkheid nemen, dragen, en daar verantwoording over afleggen. En het zijn de soft controls die er uiteindelijk voor zorgen dat harde controls ook inderdaad het beoogde effect sorteren. Met andere woorden: rule-based is mooi, maar het zijn de principles die de rules versterken. En omgekeerd!
Zie mijn artikel in F&C (februari 2010): Gewoon je werk goed doen.
http://www.tibprojecten.nl/pdf/risk_management.pdf

zaterdag 27 februari 2010

Boosting the odds

Vandaag ontving ik de eerste exemplaren van twee boeken, die mede dankzij mijn inspanningen het licht gezien hebben: Boosting the Odds van Jeroen van den Oever, en De Koning van Clonmel van John Flanagan.
Beide boeken gaan over avontuur. Het ene over het avontuur van ondernemen in tijden van recessie en onzekerheid, het andere over de strijd tegen valse profeten, die in ruil voor bescherming tegen gecreëerde vijanden pizzo/belastingen innen. Op beide boeken ben ik trots. Meer weten? Zie
http://www.boostingtheodds.com/
http://www.degrijzejager.nl/

of stuur een mailtje met je vraag naar info@tibprojecten.nl ....

donderdag 25 februari 2010

Unbranding fopt Buy Local Movement?

Het is inmiddels geen geheim meer voor de bewoners van Seattles hippe wijk Capitol Hill - de eigenaar van trendy koffieshop Coffee & Tea op 15th Avenue is… Starbucks!
En toch wordt je er als vriend begroet, staan er elke dag verse bloemen, worden voor elk kopje leut de bonen apart gemalen, en mag je zoveel drab als je wilt meenemen voor je composthoop. Je zou toch echt denken dat het hier gaat om een gezellige buurttent, eigendom van de baardige man achter de bar.
Dit ‘unbranding’ initiatief van Starbucks is een interessante, misschien wel onrustbarende reactie op de groeiende invloed van de ‘Buy Local’ beweging in de VS, die ook in Nederland aanhang wint – denk aan de Marqt en Landwinkels. Steeds meer leegstand in kleinere binnensteden maakt de consument duidelijk dat de ketens, die elke winkelstraat in Nederland een exacte kopie maken van die in de buurgemeente, misschien naadloos in klassieke economische paradigmata passen; maar onherroepelijk ook leiden tot verval – niet alleen van de straat, maar ook van de lokale ondernemingslust en –kansen, en dus van waardevolle werkgelegenheid. Volgens onderzoek van de Business Alliance for Local Living Economies blijft van elke $100 die in een zelfstandige plaatselijke winkel besteed wordt $45 in de lokale economie – tegen $13 van de $100 die je besteedt in een vestiging van [vul maar in].
Door de crisis verliezen A-merken terrein, en niet alleen op de schappen van de super. Het antwoord van een van de sterkste merken ter wereld, nota bene via unbranding, doet vermoeden dat Jumbo en AH binnenkort ook morsige biologische winkels zullen gaan openen.

vrijdag 12 februari 2010

Plaatsvervangende schaamte

De Nederlandse cultuur is in alles - behalve de schilderkunst – even armzalig als haar gevoelsleven, taal en lompe manieren. Dat wordt je weer onder de neus gewreven als je hoort en ziet wat wij naar het Eurovisie Songfestival durven afvaardigen. Vergelijk die armzalige klompenpolka eens met zomaar een populair Spaans popliedje, van Alejandro Sanz.
En huiver van schaamte en wanhoop over onze platgeslagen klamme delta…
http://www.youtube.com/watch?v=5LoLlRcLwms

Deze tekst zingen duizenden fans woord voor woord mee...

Amiga mía, lo sé, solo vives por el,
que lo sabe también, pero el no te ve
como yo, suplicarle a mi boca que diga
que me ha confesado entre copas,
que es con tu piel con quien sueña de noche
y que enloquece con cada botón que
te desabrochas pensando en sus manos.
el no te ha visto temblar, esperando
una palabra, algún gesto un abrazo.
el no te ve como yo suspirando,
con los ojitos abiertos de par en par,
escucharme nombrarle.
¡Ay amiga mía! Lo se y el también.

Amiga mía, no se que decir,
ni que hacer para verte feliz.
ojalá pudiera mandar en el alma o en la libertad,
que es lo que a el le hace falta;
llenarte los bolsillos de guerras ganadas,
de sueños e ilusiones renovadas.
yo quiero regalarte una poesía;
tu piensas que estoy dando las noticias.

Amiga mía, ojalá algún día escuchando mi canción,
de pronto, entiendas que lo que nunca quise
fue contar tu historia
porque pudiera resultar conmovedora.
pero, perdona, amiga mía,
no es inteligencia, ni es sabiduría;
esta es mi manera de decir las cosas.
no es que sea mi trabajo, es que es mi idioma.

Amiga mía, princesa de un cuento infinito.
amiga mía, tan solo pretendo que cuentes conmigo.
amiga mía, a ver si uno de estos días,
por fin aprendo a hablar
sin tener que dar tantos rodeos,
que toda esta historia me importa
porque eres mi amiga .


Lieve vriendin, ik weet het, je leeft alleen voor hem; en hij weet dat ook
maar hij ziet jou nooit zoals ik je zie, (de woorden) uit mijn mond smeken(d), dat ik zal gaan zeggen dat hij tussen twee borrels mij bekende dat het jouw huid is, waarvan hij elke nacht droomt, en dat hij gek wordt als hij denkt aan hoe jij ’s avonds knoopje voor knoopje je bloesje losmaakt, denkend aan zijn handen..
Hij heeft je niet zien rillen, hopend op een woord van hem, een gebaar, een omhelzing. Hij ziet je niet zoals ik je zie, smachtend, je oogjes wijd opengesperd luisterend terwijl ik zijn lof zing.
Oh meisje! Ik weet het, en hij weet het ook.

Schat, ik weet niet wat te zeggen, ik weet niet wat ik moet doen om jou te zien stralen. Ik wou dat ik je kon laten beseffen wat het is dat hij mist; dat ik je zakken kon vullen met oorlogsbuit, met dromen en nieuwe illusies.
Ik wil je een gedicht cadeau doen - en jij vindt dat ik maar wat bazel.

Ik wou, mijn lief, dat op een dag jij luistert naar mijn lied, en ineens beseft dat wat ik niet wilde, was jouw verhaal te zingen – want dat zou zo maar kunnen ontroeren. Vergeef me, vriendin, ik probeer heus niet bijdehand te doen, niet wijs zelfs – dit is nu eenmaal mijn manier van praten. Niet omdat dat is wat ik doe voor de kost, maar omdat ik zo denk en spreek.

Mijn vriendin, mijn eeuwige sprookjesprinses; ik probeer je alleen zover te krijgen, dat je eens echt met me praat. Ik hoop ook, lieve vriendin, dat ik eens zonder al deze nodeloze omwegen leer spreken. En dat dit belangrijk is voor mij, omdat jij mijn vriendin bent.

dinsdag 9 februari 2010

Bankregulering: geen taak van accountants

Robert Bushman is Forensic Accounting Distinguished Professor aan het Kenan Flagler Institute of Private Enterprise van de universiteit van North Carolina. Hij verrichtte veel baanbrekend onderzoek naar de relaties tussen financial accounting en corporate governance. Vanuit die expertise waarschuwt hij tegen het idee, dat nieuwe regels voor de jaarverslaggeving de rol van wet- en regelgeving en toezichthouders zouden kunnen overnemen. Een interessant gesprek van Jan Bouwens en mijzelf met Bushman verscheen in het eerste nummer van MCA van 2010.

Zie http://www.tibprojecten.nl/pdf/Robert_Bushman.pdf

maandag 8 februari 2010

And now for something completely different...

Ik zag pas onlangs dat in november 2009 een artikel verschenen is dat ik in opdracht schreef voor het onvolprezen vakblad voor spoorlijnprofessionals The Railway Engineer.
Dat is weer heel andere koek dan mijn verhalen voor en over finance!
Als echte alpha - dat wil zeggen met een minzame belangstelling voor alles wat technisch is - was het een genot om te kunnen schrijven:


...[we] used a special surveying trolley, equipped with several laser scanners with GPS, to measure the entire tunnel and track systems. That way, they were able to design and create a 3D model of the complete tunnel, including gradients and transverse inclinations of the tracks themselves, as well as several train profiles. We used this modelling technique, because the tunnel itself makes a curve eastward, and when designing the escape routes, we of course did not want to have any carriages tilting over the walkway. We let a virtual train run though the virtual tunnel and calculated the tilt profiles that could be expected.

Zie pp 46 ff op



http://content.yudu.com/Library/A1ht46/RailEngineerNovember/resources/index.htm?referrerUrl=http%3A%2F%2Fwww.yudu.com%2Fitem%2Fdetails%2F96957%2FRail-Engineer-November

vrijdag 5 februari 2010

Social Media: met en voor elkaar waarde creëren

Iedereen weet uit ervaring, dat mensen liever informatie uitzenden, dan ontvangen - tenzij men een speciale band heeft met de inhoud, dan wel met de zender. Daar ligt een van de
grondvesten van de sociale media. Er zijn miljoenen mensen die de wereld in twitteren wat ze doen, weten, vinden, denken en meemaken.
Ook organisaties kunnen daar hun voordeel mee doen. Mits ze een echte dialoog beginnen met hun relaties. Dit artikel werd – aangepast aan de doelgroep! - inmiddels al in twee (vak)tijdschriften gepubliceerd.
http://www.tibprojecten.nl/pdf/social_media.pdf

dinsdag 2 februari 2010

Winter 2009

CIO’s gebruiken social media voor technisch advies
Recent onderzoek heeft uitgewezen dat IT’ers in Groot Brittannië vooral op het advies van collega’s vertrouwen, als zij voor investeringsbeslissingen staan en een leverancier moeten kiezen. Meer dan veertig procent gaf aan dat zij eerst intern rondvragen, dertig procent wendt zich meteen tot collega’s buiten de organisatie. De overige dertig procent vertrouwt vooral op collega’s in communities-of –interest waarvan zij lid zijn. Blogs en sociale netwerken zijn belangrijke kanalen. Meer dan de helft van de respondenten gaf aan via LinkedIn en Facebook raad en ervaringen te vragen – slechts 6% verklaarde nooit op social media advies te zoeken. Hoe groter de organisatie en hoe hoger de functie, des te meer men vertrouwt op de sociale netwerken. Uiteindelijk is bij de keuze beslissend, of men zelf al goede ervaringen heeft met een systeem of leverancier.

Valkuilen rond scenario’s
In de McKinsey Quarterly van December 2009 een groot leerzaam verhaal over omgaan met scenario’s. We lenen er een lijstje veel voorkomende valkuilen uit.

Voorkom besluiteloosheid
Een (te) uitgebreide set mogelijke scenario’s kan leiderschap ondermijnen. Een beroemde CEO riep eens dat scenario’s stonden voor te weinig leiding geven. Dat er meerdere scenario’denkbaar zijn betekent niet dat er geen strategisch plan hoeft te zijn. Als baas kun je niet zeggen: Volg mij – al weet ik niet precies waarheen!

Maak echt verschillende scenario’s
Een van de gevaren van een stel scenario’s met smalle bandbreedte is een vals gevoel van zekerheid. Je kunt nooit alles voorzien, en je moet vooral geen tijd verspillen aan erg onwaarschijnlijke scripts. Maar de organisatie moet ook extreme scenario’s aankunnen. Waarschijnlijkheid en risico zijn niet hetzelfde.

Gooi scenario’s niet te snel overboord
Scenario’s zijn dynamisch van aard. Sommige zijn na een paar maanden obsoleet, andere kunnen wel een paar jaar relevant blijven. Maar als de onzekerheden zó toenemen dat er geen degelijk scenario meer te bouwen valt, laat ze dan allemaal maar schieten.

Eén variabele veranderen levert geen alternatief scenario
De toekomst hangt altijd van meerdere variabelen af. Je moet er altijd meer hebben, en ze mogen niet onderling afhankelijk zijn.

Scenarios geven nooit een oplossing voor alle eventualiteiten - maar ze helpen wel om de juiste vragen te stellen en je voor te bereiden op onzekere ontwikkelingen. Daar ligt hun kracht!

Duurzame productie; crowdsourcing ontwerp
De meeste nieuwe autofabrieken mikken op duurzame voertuigen met alternatieve aandrijving en/of brandstof. Automaker Local Motors hanteert heel andere paradigmata. Zij denken dat zij in microfabriekjes lokaal en geheel on-demand auto’s in elkaar zullen kunnen zetten. Daarmee voorkomen zij veel onnodig transport, energieverspilling en voorraden, zo is de idee. Zij willen bovendien droomauto’s leveren, in plaats van saaie minimal cars zoals de Tata Nano, die ook jugaad (zie elders in deze kolommen) decentraal in microfabrieken gebouwd gaat worden. In maart 2008 begon Local Motors via een website designers uit te nodigen ontwerpen voor hun droomauto in te sturen. Vandaag zijn er meer dan 4000 ontwerpers actief, en de community stemt zelf over de beste detailontwerpen; die prijzen kunnen winnen van $1500 tot $20.000. Binnenkort rolt de eerste echte auto van de band. Geïnteresseerden kunnen al een exemplaar van de sportieve suv bestellen; voor een plaats in de wachtrij betalen zij $99. De auto gaat ca $50.000 kosten.

Online tool helpt bij definiëren bedrijfscultuur
Principes zijn richtinggevende afspraken binnen een organisatie, gebaseerd op overtuigingen hoe deze ambities te realiseren. Ze bepalen of kleuren de bedrijfscultuur. Zo was er in de jaren ’60 veel aandacht voor efficiency. In de jaren ’70 stuurden bedrijven met name op kwaliteit. In het decennium daarna kwam er veel aandacht voor flexibiliteit. Vanaf de jaren ’90 gingen bedrijven steeds meer sturen op innovatie. Een andere belangrijke dimensie is die van arbeidssatisfactie. Daarmee komen we op vijf prestatiedimensies, te weten: efficiency, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie en arbeidssatisfactie. Principes kunnen aan een of meerdere dimensies bijdragen. Zo dragen de principes ‘Voorkom stress’ en ‘Recht van correctie’ bij aan zowel arbeidssatisfactie als kwaliteit. Een principe als ‘Één infrastructuur’ zal bijdragen aan de kwaliteit, maar niet aan innovatie en flexibiliteit.
Een discussie en bezinning op vigerende principes in een organisatie is altijd nuttig, en zeker nodig bij grote veranderingstrajecten. Op Via-nova-architectura.org wijst Erik Vermeulen op de Principegenerator (www.via-nova-architectura.org/files/principegenerator ) Met behulp van deze amusante automatische tool kun je in enkele minuten gevoel ontwikkelen voor de werking van principes en – niet onbelangrijk – je krijgt op basis van enkele strategische keuzes direct een set zakelijke principes voorgelegd - die goed te gebruiken zijn als vertrekpunt voor een serieuze dialoog over business principles binnen de eigen organisatie

Risk Management in Nederland
De Rijksuniversiteit Groningen, Nijenrode, PriceWaterhouseCoopers en het Nivra hebben onderzoek verricht naar risicomanagement in Nederland: hoe kijkt men daar tegenaan, hoe staat het ermee? Heeft risk management de crisis afgeremd of juist verergerd? Hoeveel van wat zich nu als crisis afspeelt is te wijten aan macro-ontwikkelingen hoeveel aan het langdurig nemen van slechte beslissingen door individuele organisaties? Kan een concept als risicomanagement onder optimale condities werken binnen een organisatie, als de economie daarbuiten in elkaar stort? Naast literatuuronderzoek werden ruim 10.000 organisaties (omzet > 10 miljoen) ondervraagd en interviews gehouden.
Gemeten op een risicovolwassenheidschaal (1-5) scoorde bijna de helft van de respondenten zichzelf in schaal 3 of hoger. Gemiddeld gaf men een 6,5 voor het eigen risicomanagement; volgens de onderzoekers ware een 4,5 dichter bij de waarheid. Het rapport definieert een zevental principes voor adequaat risicomanagement:
1. periodiciteit: analyses worden niet (27,8% of slechts éénmaal per jaar (52,8%) uitgevoerd
2. integrale aanpak: slechts in 16,5 van de profit en 7,9 van de non-profit organisaties aangetroffen
3. bedrijfsbreed: meestal zijn slechts de topmanagers betrokken.
4. proactiviteit: vooral aan de orde bij belangrijk geachte beslissingen.
5. risico’s geëxpliciteerd: slechts een derde heeft de risicotolerantie bepaald en van het heeft slechts tweederde deze ook gekwantioficeerd.
5. Gestructureerd: 63% van de respondenten heeft geen raamwerk à la COSO in de gereedschapkoffer.
6. Rapportages over risico’s en risicomanagement laten algemeen te wensen over.

Het volledige rapport is te downloaden via Nijenrode.nl

Financials in Nederland nog steeds ongewenst creatief
Elk jaar onderzoekt het Controllers Instituut in samenwerking met Robert Walters hoe het staat met de salarisontwikkeling van CFO’s, controllers, administrateurs en accountants. In de marge daarvan werden in het Salarisonderzoek 2009 ook vragen gesteld over de integriteit van de financials. Professor Jan Bouwens (accountancy, Tilburg) analyseerde de resultaten en merkte in De Financiële Telegraaf van donderdag 26 november op dat hij blij is met de openhartigheid van de RA’s en RC’s: dat naar aanleiding van de erkenning van een deel van de respondenten dat ze (nog steeds) niet altijd zuiver rapporteren. Creatief schuiven met de datering van opbrengsten en uitgaven komt nog weleens voor. Let op: controllers in een aparte afdeling accounting verstrekken objectievere informatie dan controllers van business units. En hoe meer aandacht voor ethiek in de onderneming, hoe netter ook de financials. Compliance wordt meer een taak van management gevonden dan van de CFO.
Overigens bevestigt de AFM dit kwalijke beeld: deze onderzocht achttien controles van jaarrekeningen (door grote accountants) van door de crisis getroffen financiële instellingen. In elf gevallen werden ‘relevante’ tekortkomingen geconstateerd. ‘Acoountants zijn biet kritisch en professioneel genoeg’. ‘Reden voor het CI om zich continu sterk te maken voor de naleving van de gedragscodes voor RA's en RC's,’ aldus voorzitter Paul Kelder in een reactie.
Overigens leveren de financials in 2009 nauwelijks geld in. Zelfs niet als het bedrijf slecht gaat. Alleen oudere controllers zijn bereid in te leveren om hun baan te behouden. De salarissen stijgen ook dit jaar nog met een paar procent, gemiddeld van 93.000 naar 97.000 euro. Maar de bonus staat zwaar onder druk. Daar zien we een enorme daling: in 2007 nog gemiddeld 23 procent, nu verwacht men gemiddeld 2 procent.

Jugaad: vaccin tegen decidophobia?
Een van de problemen van deze tijd is een teveel aan informatie. Bovendien verandert alles zo snel, dat dat teveel aan informatie elke dag ververst lijkt te worden – inclusief de regels er omheen. Hypes als risk management reduceren die dynamische overvloed tot een tweedimensionaal beeld van de werkelijkheid, dat op zijn minst zorgt voor het missen van kansen – zo niet van echte bedreigingen (Taleb). Het gevolg is een grote mate van decidophobia in organisaties, privaat zowel als publiek. Beslissen op basis van consensus – onze vaderlandse hobby – levert geen resultaten meer; er is altijd wel iemand die met nieuwe degelijk lijkende gegevens op de proppen komt. Sommige bedrijven, zoals Hewlett Packard, hebben formeel beleid om het uistellen van beslissingen tegen te gaan – zij omarmen het idee van adopt and go— neem een beslissing en ga ervoor. Elke beslissing is beter dan geen beslissing.
En natuurlijk komt de wijsheid weer eens uit het Oosten. Indiase management goeroe’s propageren met success Jugaad. Jugaad is Hindi, en betekent zo iets als ‘Los het op, hoe dan ook!’. Het staat voor improviserende, oplossingsgerichte innovatie, die rekening houdt met beperkte resources en vooral gericht is op de meest in het oog lopende noden – zo werken ze daar al eeuwen. Jugaad leidde bijvoorbeeld tot de Tata Nano, de goedkoopste auto ter wereld. Vooral in de VS en het VK krijgt het concept met de dag meer aanhangers. Bedrijven als Best Buy, Cisco Systems en Oracle gebruiken jugaad methoden al om goedkopere producten en diensten te ontwikkelen. Niet langer jarenlang onderzoek en alternatieven onderzoeken, niet nóg meer functionaliteit inbouwen: iets simpels ontwerpen en dan gewoon gáán. Het lijkt erop dat Jugaad binnenkort ook door uw consultants gebruikt zal worden, net als eerder ‘lean’ en ‘kaizen’, Six Sigma en TQM. Maar let op: Indiase wijsgeren hebben al opgemerkt dat Jugaad natuurlijk eigenlijk per definitie niet samengaat met ingewikkelde consultantsverhalen…

Wat te doen met de HiPo’s
HR-dienstverlenen SDWorx (sdworx.com, actief in Fr/Du/BeNeLux) ondervroeg 160 bedrijven rond hun omgang met HiPo’s. Ruim de helft van hen rapporteert slechts informeel met dit menselijk kapitaal om te gaan: men weet wie er iets in zijn mars heeft maar houdt geen officiële lijsten bij. Men is over het algemeen discreet; ‘bekendmaking zou anderen maar frustreren’ en ‘het gevaar bestaat dat ze naast hun schoenen gaan lopen’. De meeste bedrijven vinden bovendien dat HiPo’s zich vooral zelf in the picture moeten manoeuvreren; hoe hoger de functie, hoe actiever dat ook door de betrokkenen gebeurt.
Wie HiPo wil zijn moet nog steeds ook iets kunnen en hebben: IQ, EQ en prestaties leveren. Leervermogen is een recent ontdekte competentie – diploma’s worden minder belangrijk. Talent management blijft algemeen gezien worden als een belangrijk taakveld voor HR: na de crisis zal talent weer snel echt schaars worden.

Nederland belastingparadijs – hebben wij daar iets aan?
Nederland staat op de vijftiende plaats in een ranglijst van de zestig meest ondoorzichtige 'belastingparadijzen' ter wereld, zoals opgesteld door onderzoeksbureau Tax Justice Network . Vooral concernkantoren van buitenlandse multinationals hebben fiscaal baat bij vestiging in ons land; daarvan zijn er in ons land naar schatting ongeveer 13.000 actief. Een team van de Rotterdam School of Management heeft in opdracht van VNO-NW onderzocht in hoeverre de presentie van de top-100 hoofdkantoren van Nederlandse concerns in ons land strategisch waardevol is voor ons land, en andersom in hoeverre Nederland als vestigingsland inderdaad van strategische belang is voor de betreffende concerns. Conclusies: de aanwezigheid van de kantoren is van grote strategische waarde; zij bieden een kweekvijver voor nationaal toptalent, zij spelen een belangrijke rol in de kennisoverdracht naar andere bedrijven, zijn een belangrijke katalysator en aanjager voor Nederlandse bedrijven in de betreffende ketens, onderwijsinstellingen én voor de ontwikkeling van ‘concurrerende’ wet- en regelgeving.
Aan de andere kant lijkt het topmanagement van de honderd concerns niet bijzonder veel waardering te hebben voor de strategische waarde van Nederland als vestigingsplaats. Van 23 voorgelegde locatiefactoren scoorde slechts 65% een zesje of hoger, 35% zelfs een onvoldoende (gemiddelde score 6,4). Hoewel bekend is dat een lage overall score de vertrekkans vergroot, zegt nochtans 85% niet van plan te zijn het hoofdkantoor in de komende vijf jaar naar elders te verplaatsen.
De onderzoekers raden de overheid aan adequaat beleid te blijven ontwikkelen om de huidige hoofdkantoren voor ons land te behouden, en hun aantal liefst zelfs uit te breiden. Daarbij wijzen zij er fijntjes op dat juist de factoren ‘vriendelijk belastingklimaat’ en ‘beschikbaarheid human talent’ door de topmanagers als relatief onaantrekkelijk worden beoordeeld.

In zeven stappen naar MVO
Steeds meer ondernemingen en andere organisaties publiceren een maatschappelijk jaarverslag, dat een beeld geeft van doelstellingen en resultaten op het gebied van maatschappelijke verantwoord ondernemen. MVO is met andere woorden ‘in’.
Ook overheidsorganisaties “ondernemen” inmiddels steeds meer maatschappelijk verantwoord: zie www.mvoverheid.nl. Hieronder een routebeschrijving naar maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering.

1. Inventariseer alle externe partijen (stakeholders) waarmee de organisatie banden onderhoudt en beschrijf deze relaties, hun aard en relatief gewicht.

2. Analyseer het eigen bedrijfsproces (ontwerp, input, bewerking, output, sales) op maatschappelijke aspecten en thema’s als veiligheid, milieu, scholing, gelijke kansen enz..

3. Bepaald vervolgens de 10 belangrijkste issues en aandachtspunten voor de eigen organisatie.

4. Ontwikkel een adequate respons op de issues van punt 3 en neem voor elk de belangrijkste belangrijke veranderings- eninvesteringsbeslissingen.

5. Stel een maatschappelijk jaarverslag op met relevante en meetbare prestatie-indicatoren. Gebruik daarbij de Global Reporting Initiative (GRI) richtlijnen als leidraad.

6. Ontwerp een bijpassend administratief systeem van meten, verzamelen van gegevens, gegevensverwerking en interne rapportage.

7. Ontwikkel een communicatieplan dat de wereld diets maakt, dat het u ernst is met MVO.


Zet een incubatie-unit op – juist nu!
Rita McGrath is Professor aan de Columbia Business School in New York, een van ‘s werelds experts over strategievorming in bijzonder onzekere en veranderlijke omgeving. In de Harvard Business Online van 16 October jl. Stelt zij date er juist nu, na enkele jaren van bezuinigen, van ‘meer doen met minder’, alle reden is voor een onderneming om een incubatie-unit op en in te richten – om later groei mogelijk te maken.
Incubators, greenhouses, corporate venture groepen hebben geen beste naam. Vaak beginnen ze vol enthousiasme, onder persoonlijk sponsoring van iemand in de board – en zijn de eerste slachtoffers als daar personele wisselingen plaats vinden, er aan de bezuinigingsbel getrokken wordt en men zich weer terugtrekt op de core business. Toch is het verstandig juist nu elke groeikans aan te grijpen – en te leren van eerdere fouten en vergissingen.
Een van de redenen voor een incubator is natuurlijk dat er verder niemand tijd en energie heeft om research te doen, nieuwe business modellen te ontwikkelen, allianties te sluiten en alle andere dingen te doen die nodig zijn om altijd groeimogelijkheden in de pijplijn te hebben en houden. En juist nu is dat broodnodig. Er zijn altijd ideeën die in de organisatie blijven hangen, en die zonder degelijke steun gedoemd zijn te mislukken – of naar de concurrent te verdwijnen. Daarom heeft IBM zijn Emerging Business Opportunity program, Swiss Reinsurance haar afdeling nieuwe producten en heft Dupont zijn "knowledge intensive university" opgericht – om groei op de agenda te krijgen en vooral te houden. En in Silicon Valley heeft elk bedrijf zijn afdeling vrijbuiters. Let op, aldus Rita: zorg dat als je zo iets opzet er een echte netwerker aan het hoofd komt, dat de groep niet te groot wordt ( max 6-8 mensen) en dat de andere afdelingen het gevoel hebben dat ze er iets aan hebben. Vreemde organen worden al snel afgestoten.

Zeven doodzonden rond innovatie
G. Michael Maddock en Raphael Louis Vitón zijn oprichters van MaddockDouglas.com, een organisatie die bedrijven helpt innoveren. Volgens de experts leiden de volgende doodzonden geregeld tot rampen van bijbelse proporties.

1. Luxuria of lust: door te innoveren op een terrein waar je niets te zoeken hebt. Een business opzetten op een markt waarin je geen ervaring hebt en je naamsbekendheid je niet helpt leidt tot verlamming bij je medewerkers, en verwarring bij de buitenwereld.
2. Gula of Gulzigheid: te veel proberen met te weinig resources. Innoveren vreet financieel en emotioneel kapitaal. Focus op een of twee initiatieven met de beste kansen.
3. Avaritia of hebzucht: je richten op korte-termijn success (en winst) in plaats van op de langere termijn. Misschien is het een idee om twee innovatieteams op te richten: een voor evolutie, een voor revolutie.
4. Acedia of gemakzucht: Je moet niet té voorzichtig zijn en beslissingen durven nemen – maar je mag oook niet roekeloos vervelende klussen veronachtzamen. Think big, quantify, qualify, refine, and launch.
5. Ira of woede: Als je alleen naar de directe concurrentie kijkt mis je dezelfde kansen als zij. Kijk liever naar de klant.
6. Invidia of nijd: Innoveren met een ‘me too’ idee in plaats van een eigen niche te ontwikkelen. Zoals wanneer je verkopers zeggen: ‘wij moeten ook zo’n aanbieding hebben als zij.
7. Superbia of hoogmoed: weigeren je ongelijk of mislukking te erkennen – zelfs al spreken de cijfers duidelijke taal.


Flexibele procesinrichting: BPM
Door de groeiende onzekerheid durven en kunnen veel managers nauwelijks verder dan één jaar vooruit te plannen. De planningshorizon voor de organisatie en haar onderdelen wordt daarmee steeds korter, en er wordt steeds meer gevraagd om snel op veranderende omstandigheden in te kunnen spelen. Dat vraagt om flexibele inrichting van de bedrijfsprocessen, met andere woorden een adequaat ingericht en uitgevoerd Business Process Management (BPM). De Erasmus, BPM Magazine, Tijdschrift Informatie en Bisnez Management bv onderzochten onlangs hoe BPM in Nederlandse ondernemingen en organisaties vorm krijgt. Uit de resultaten blijkt dat vijrwel iedereen inziet dat BPM de katalysator kan zijn om ‘toekomstrobuustheid’ te realiseren. 53% geeft aan de geautomatiseerde systemen gestaag ‘service oriented’te maken door middel van SOA en SAAS. Business rules die in die systemen een rol spelen dienen snel aanpasbaar te zijn; 68% geeft aan nog maar net bezig te zijn dergelijke business rules te inventariseren en vast te leggen.
Het volledige rapport is op te vragen via http://www.bisnez.com/ .

NB: deze artikelen werden eerder gepubliceerd in het tijdschrift Management Executive.

Herfst 2009

Crisis: Europa nu rijker dan de VS
Op 15 september jl. publiceerde de Boston Consulting Group Delivering on the Client Promise: Global Wealth 2009, waaruit blijkt dat Europeanen nu officieel rijker zijn ($32,7 biljoen spaargeld, dus 32,7 miljoen miljoen) dan de Amerikanen (29,3 biljoen). De crisis deed het totale vermogen van de wereldbewoners dalen met 11,7 % - de eerste daling sinds 2001. Het totale vermogen van de Amerikanen daalde met liefst 21,8%. Was dat in 2007 nog voor 50% op de beurs belegd, in 2008 was dat gedaald tot 38%. Alleen Zuid-Amerikanen werden rijker – 3%. Het aantal miljonairs daalde wereldwijd met bijna 18% tot 9 miljoen. In Singapore is inmiddels 8,5% van de bevolking meer dan een miljoen dollar waard.
Het zal links deugd doen dat de crisis ook zorgt voor nivellering: het gecombineerde vermogen van huishoudens die minder dan $ 100.000 waard zijn steeg wereldwijd met 2 %, terwijl dat van alle andere groepen daalde.

Door crisis daalde totale vermogen van de Amerikanen met liefst 21,8%

Slechte Gewoontes, die we maar niet afleren

Veel standaard HRM-praktijken, zoals het automatische functiejaar binnen een salarisschaal en algemene winstdelingsregelingen, resulteren in beloning van ongewenst gedrag en het bestraffen van excellent gedrag. Ze zijn gebaseerd op naïeve theorettes over de menselijke performance, die geen enkele psychologische of didactische basis hebben, en strijdig zijn met wat wij inmiddels weten over gedragskunde, leren en sturen. Ze berokkenen de organisatie dan ook vaak veel schade – hoe goed de bedoelingen erachter ook. Nog een paar voorbeelden die te vaak verkeerd uitwerken:

Te ambitieuze begrotingen
Ook hier weer de idee, dat als je mensen maar (te) hoge doelen meegeeft ze optimaal zullen presteren. In 90% van de gevallen wordt die begroting niet gehaald – met alle gevolgen van dien voor de inzet, humeur en loyaliteit van de betrokkenen. Een positievere beïnvloeding is mogelijk, bijv. door een reeks minidoelen te stellen die door het jaar heen kleinere overwinningen mogelijk maken. Accepteer ook eens een lagere omzet – mits de winstgevendheid tegelijk stijgt.

De jaarlijkse beoordelingen
Iedereen die de laatste vijftig jaar een baan had heeft er een hekel aan – om ze te krijgen én om ze te geven. Terwijl iedere hondenbezitter weet dat je meteen moet straffen of belonen.
Elke dag weer.

Weg met zinloze beoordelingsgesprekken!

Normaal gedrag belonen
Er zijn organisaties die medewerkers belonen omdat zij nooit ziek zijn, geen bekeuring hebben gehad, foutloos werk afleveren, of iedereen laten delen in de winst ongeacht de individuele bijdrage.

Salaris op basis van per contract afgesproken uren
Gek eigenlijk, dat iemand die extreem hard en goed werkt met een 32-uurs contract 20% minder verdient dan iemand die 40 uur werkt en de kantjes eraf loopt….

Medewerker van de Maand
Zogenaamd om alle medewerkers te motiveren hun best te doen – helaas krijgt er maar één de prijs, terwijl de negenennegentig anderen die hun best deden geen enkele erkenning krijgen.
Negenennegentig gefrustreerden tegenover één trotse en blije werknemer? Nog erger is een lijst met ieders omzet deze week – schrijf dan teamwerk maar op je buik.

Positief-kritische feedback
“Goed gedaan, maar…” Ook die gewoonte, om lof altijd gepaard te laten gaan met verbetersuggesties, werkt uiteindelijk demotiverend. Constructief bedoelde kritiek kun je beter op een ander moment uiten dan wanneer je gewenst gedrag wilt erkennen en belonen.

Hipo’s voortrekken
Veel managers hebben het idee dat hipo’s of Leienaren een zeldzame asset zijn, sjiek om je mee te omringen en amicaler mee om te gaan dan met de ‘gewone’ medewerkers.
Nog desastreuzer zijn de gevolgen als deze ijdeltuiten die nooit ‘nee’ te horen kregen in de lijn benoemd worden – door iedereen gehaat en geminacht omdat de vlerken nooit iets gepresteerd hebben.


Meer ideeën om P&O in verwarring te brengen? Aubrey C. Daniels, OOPS! 13 Management Practices that Waste Time and Money, www.aubreydanielsblog.com

Is de crisis de schuld van Paulson?
Het onlangs verschenen A Colossal Failure of Common Sense: The Inside Story of the Collapse of Lehman Brother stelt dat de ondergang van Lehman Brothers voorkomen had kunnen worden, als Henry Merritt Paulson, de vroegere U.S. Treasury Secretary (Minister van Financiën) in maart 2008 niet had besloten het veel kleinere Bear Stearns van zijn bankroet te redden. Dat gaf namelijk Dick Fuld, de baas van Lehman Brothers, de later ijdel gebleken overtuiging dat de staat ook zijn bank wel zou redden. En daarom ging Fuld niet in op het overnamebod van $23 per aandeel, dat de Korea Development Bank die zomer nog deed. Had hij dat aanbod geaccepteerd (en hij had wel gemoeten), dan was Lehman Brothers niet omgevallen. En zaten wij nu niet zonder regering, met twintig ambtenarencommissies.

A Colossal Failure of Common Sense: The Inside Story of the Collapse of Lehman Brothers, Lawrence G. McDonald [destijds Lehman Brothers trading Vice President] en Patrick Robinson, Random House Juli 2009


Culturen, waardenstelsels, vriendschappelijke relaties
De Inglehart Values Map (www.worldvaluessurvey.org) laat duidelijk zien hoe de wereld verdeeld is in culturen met verschillende waarden en normen. De World Values Surveys werden ontwikkeld om een integraal beeld te schetsen van alles wat mensen beweegt, van religie tot politieke opvattingen, economie en maatschappelijke systemen. In grote lijnen zijn er twee dominante dimensies te onderscheiden: het onderscheid traditioneel/seculier-rationeel aan de ene kant en overleven/zelfexpressie aan de andere kant. De eerste dimensie verdeelt de wereld in culturen waarin religie een vooraanstaande rol speelt en andere waarin dat niet het geval is. De tweede dimensie hangt nauw samen met de verdeling in arm en rijk, waarin de prioriteit ligt bij overleven dan wel bij welzijn en kwaliteit van leven.

Het is interessant om de Inglehart wereldkaart te vergelijken met de resultaten van het Pew Global Attitudes Project (http://pewglobal.org/database/?indicator=28) die weergeven hoe vriendelijk de wereld gezind is tegenover de EU.

Innovatie – juist nu
Juist nu is innoveren van groot belang, zo blijkt ook uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009. Bedrijven die juist nu investeren in innovatie kunnen flexibel reageren op omgevingsveranderingen en waar en wanneer nodig de strategie bijsturen.
Op basis van de jaarlijkse Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor onder 10.000 Nederlandse ondernemingen werden vijf organisaties genomineerd:
Advanced Valve Solutions uit Heerhugowaard, engineering voor de energiesector, olie & gas en chemie & petrochemie in heel Europa;
Axis Media uit Enschede, een communicatieontwerpbureau;
Enkev uit Volendam, verwerker van milieuvriendelijke natuurlijke vezels met vestigingen in Europa, Rusland, China en Sri Lanka;
Incotec uit Enkhuizen, innovatieve coatings voor zaden; en
Movares uit Utrecht, een ingenieursbureau gespecialiseerd in mobiliteit, infrastructuur, ruimtelijke inrichting en vervoerssystemen.

De award ging uiteindelijk naar Incotec. De jury verklaarde zich onder de indruk van de manier waarop Incotec in de afgelopen jaren niet alleen allerlei nieuwe technologieën heeft ontwikkeld, maar ook in staat is geweest om uit te groeien tot wereldmarktleider
Movares kreeg een eervolle vermelding.

Innovatie – vooral door en in het MKB

Is het een hype, of moet en zal er echt iets gaan veranderen?
Wees zuiniger op talent!

In het interessante Free Agent Nation (Warner Books, 2002) van Daniel Pink merkt de auteur op hoe steeds meer mensen (in de VS) grote bedrijven en organisaties verlaten, om zichzelf als zzp’er, interim manager of op projectbasis te verhuren. Volgens John Hagel, John Seely Brown en Lang Divison van het Deloitte LLP Center for Edge Innovation, in een recente Harvard Business online (9/8/09), komt dat omdat getalenteerde professionals zich steeds minder happy voelen in grote organisaties, die, aldus de heren slechts ‘disfunctionele jobs bieden, en doodlopende carrièrepaden’ – omdat die organisaties nog steeds gerund worden als een Tayloriaanse fabriek aan het begin van de vorige eeuw. Die organisaties focussen alleen op efficiency – op maximaal resultaat tegen zo laag mogelijke kosten. Dat vertaalt zich dan in een arbeidsdeling, die resulteert in puur routinematige taken; die elke creativiteit en passie op den duur vermorzelen. Standaardisatie en voorspelbaarheid boven alles – terwijl de mensen die er werken allemaal even uniek en onvoorstelbaar zijn.
Dat leidt de heren van Deloitte tot de verontrustende forecast dat het personeel van grotere organisaties op termijn alleen nog bestaat uit mensen die te bang zijn om zelf beslissingen te nemen – bureaucraten zonder drive of talent, omdat alle vrije geesten als e-lancer de verstikkende Dilbert-atmosfeer ontvluchten.

Heeft de Kenniseconomie de toekomst?

Stellen we niet te veel vertrouwen in de kenniseconomie als toekomstbeeld? Moeten we ook niet dingen blijven maken?
De laatste decennia heerste de algemene overtuiging dat industriële productie iets voor de opkomende economieën was. Het Westen zou het met het hoofd wel redden – leve de kenniseconomie. De gevolgen van dit beleid zijn zoals vaak vooral zichtbaar in de VS: waar dit land in 2000 nog voor US4 29 miljard meer high tech exporteerde dan importeerde, was dat in 2007 drastisch omgekeerd en werd voor US$ 54 miljard meer geïmporteerd dan geëxporteerd. Het pijnlijke is, dat dat niets te maken heeft met goedkope Aziatische arbeid: de meeste van dergelijke high tech goederen worden gemaakt in ultramoderne, sterk gerobotiseerde fabrieken, met hoog opgeleide operators en world class R&D afdelingen. Dergelijke fabrieken staan vooral… inderdaad, in China, Korea en India. Decennia van minachting voor techniek en blauwe boorden, gevolgd door koloniaal outsourcen, hebben ervoor gezorgd dat wij in het westen een schreeuwend tekort hebben aan high tech potentieel, investeerders, arbeiders, opleidingen én werkgelegenheid. Terwijl onze industrie langzaam aftakelde, explodeerden de investeringen in China. Eindhoven de lichtstad? Dalian, belangrijke haven in het Noordoosten van China, telt nu al meer dan 40 bedrijven die LED’s produceren. De gemeentelijke overheid liet er onlangs 200.000 tl-buizen in straatlantaarns vervangen door die nieuwe, energiezuinige lichtbronnen.

Beter Leven: de nieuwe marketing challenge
Grachtengordelaars, gelovigen uit de bible belt, groenlinkse bomenpraters of goedwillende Pechtoldvolgelingen, één ding hebben ze tegenwoordig gemeen: ze willen allemaal Beter Leven.
En, marketeers, als zó verschillende bevolkingsgroepen ineens allemaal hetzelfde ideaal omarmen (let wel, beter willen leven is niet hetzelfde als streven naar een hogere levensstandaard), dan is er sprake van een fundamentele verandering.
Deze Beter Leven consumenten hebben de volgende eigenschappen gemeen:
• Zij consuminderen: er wordt met meer beleid gekocht
• Zij zijn activistisch, verwachten veel transparante informatie over ‘brands’, de herkomst van producten en de waarden en normen van leveranciers en producenten
• Zij staan kritisch, zo niet cynisch en vijandig tegenover oude marketing en reclame
• Ze gaan voor ecologisch, biologisch, lokaal en maatschappelijk verantwoord.

Veel marketeers (in bedrijfsleven én politiek) werden door deze ontwikkelingen volslagen verrast. Het is duidelijk dat de consument na jaren van accepteren van onechtheid, in producten, in product claims en beloften, er ineens genoeg van heeft: hij verwacht eerlijkheid, echtheid en authenticiteit (wat dat ook betekenen moge : wat is een ‘authentiek herenhuis’?)
De veranderingen die dit nieuwe ideaal bewerkstelligt zullen enorm zijn. Loopt vandaag nog elke vrouw met een duur flesje kraanwater, morgen wordt zij aangekeken alsof ze een bontjas draagt. Kinderfeestjes zullen weer bestaan uit ranja, speurtochten en ezeltjeprik, in plaats van een helicoptervlucht met sushi na. Vooral voor Grote Merken met enorme CO2 footprints zijn het barre tijden. Jarenlang hebben zij de consument bang of boos proberen te maken, in plaats van in te spelen op de sterke behoefte aan geluk en welzijn. Je ziet ze nu panisch greenwashen – ze proberen zich valselijk een maatschappelijk verantwoord imago aan te meten. De plastic flesjes worden dunner en beter afbreekbaar – maar nog steeds slijten ze ADHD-suikerwater aan te dikke kinderen, in plaats van wortelsap in karton.
Helpen uw producten en diensten echt om de wereld een betere en fijnere plaats om te leven te maken?
Lees Colin Beavan, No Impact Man: The Adventures of a Guilty Liberal Who Attempts to Save the Planet, and the Discoveries He Makes About Himself and Our Way of Life in the Process, Farrar Straus & Giroux 2009.

Europa: productiever, ondanks of dankzij meer vakantiedagen?
In augustus gaat bijna heel Europa dicht. Van staalsmelters in Bilbao tot SAP-consultants in Hamburg, iedereen ligt aan het strand of loopt zwetend door musea.

Europeanen hebben gemiddeld tien vakantiedagen meer dan de gemiddelde Amerikaan, zo heeft Mercer, de “ mondiale leider in HR en daarmee samenhangend financieel advies, producten en diensten”voor ons uitgezocht. Als je tien jaar in dienst bent heb je tegenwoordig als Europeaan gemiddeld 34,4 dagen, tegen 25 in de VS. De langste vakantie genieten de Litauers (41 dagen), Frankrijk en Finland volgen hen op de voet met 40 betaalde vakantiedagen.
Dat roept de vraag op of Amerikanen dan ook meer doen, terwijl wij genieten. Volgens het World Economic Forum blijven de VS de meeste concurrentiekracht houden – maar als je de statistieken iets anders bekijkt,bijvoorbeeld in BNP per gewerkt uur, dan hebben ze in de VS het nakijken. Met andere woorden: wij zijn productiever, en krijgen ook nog eens acht weken vakantie! Zeker de Benelux doet het goed, wij zijn volgens de OESO 20% productiever dan de VS. Luxemburg alleen al (32 vakantiedagen) 27%! En zelfs Frankrijk (37-urige werkweek ook nog) is 2% efficiënter. Geen wonder dat onze economieën sneller herstellen dan de Amerikaanse… Voor meer prikkelende data: www.mercer.com.

Nieuwe banen creëren – of je medewerkers eindelijk serieus nemen
Managers zouden eens echt aandacht, respect en waardering moeten opbrengen voor hun medewerkers: inspireren, erkennen en empoweren is het devies.

Veel politici dringen er dezer crisisdagen op aan, dat er meer werkgelegenheid moet komen. Gemakkelijker gezegd dan gedaan, in een krimpende economie! Een van ’s werelds grootste onderzoeksbureaus, Gallup, ondervraagt al langer dan dertig jaar regelmatig meer dan 15 miljoen werknemers in 160 verschillende landen. In hun Management Journal (zie http://gmj.gallup.com/home.aspx ) stellen zij een alternatieve manier om te groeien voor. Een manier die niets extra’s hoeft te kosten, geen subsidies vergt, en in potentie een enorme impact op de samenleving zou kunnen hebben. Wat is dat wondermiddel? Managers zouden eens echt aandacht, respect en waardering moeten opbrengen voor hun medewerkers, en hen zo inspireren, erkennen en empoweren om met passie hun ervaring, kennis en talent optimaal in te zetten.

Blij, betrokken en productief
Langjarig onderzoek wijst uit, aldus Gallup, dat minder dan 30% van alle werknemers zich echt betrokken voelen bij hun werk en werkgever. Met andere woorden, nauwelijks een op de drie werknemers is echt enthousiast over zijn of haar baan, en doet het werk met passie. Terwijl toch elke leek beseft, dat blije werknemers zorgen voor tevreden klanten, concurrentievoordeel en meer omzet en winst! Mantra’s als ‘meer doen met minder’ – zeker als ze steeds meer werk op hun nek krijgen zonder daar enige erkenning of beloning voor te ontvangen – werken averechts. Beter is het om je personeel te enthousiasmeren – betrokken werknemers vormen een asset die meer waarde creëert dan welke bonus ook.
Gallup heeft twaalf sleutelfactoren voor positieve betrokkenheid geformuleerd, de Q12 ofwel The 12 Elements of Great Managing, die gebruikt kunnen worden om de prestaties van individu zowel als team te voorspellen, en direct verband blijken te hebben met productiviteit en winstgevendheid. Het gaat daarbij om basale, menselijke behoeften - laat PZ eens een enquête houden, hoe het eigenlijk in uw organisatie gesteld is. Hoe scoort uw organisatie op de volgende stellingen?

Test uw eigen organisatie!
1. Ik weet wat van mij in mijn functie verwacht wordt.
2. Ik heb alles wat ik nodig heb om mijn werk goed te doen.
3. Ik krijg elke dag de kans te laten zien wat ik kan.
4. De afgelopen week heb ik een schouderklopje gehad van mijn baas.
5. Mijn chef, of iemand anders op het werk, bekommert zich om mij als persoon.
6. Ik wordt gestimuleerd om me te ontwikkelen en ontplooien.
7. Er wordt naar me geluisterd als ik iets te berde wil brengen.
8. Missie en doelstellingen van mijn organisatie geven me het gevoel dat ik iets relevants doe.
9. Geen van mijn collega’s gooit er met de pet naar.
10. Ik heb een goede vriend op het werk.
11. Minder dan een half jaar geleden heb ik een functioneringsgesprek gehad.
12. Het afgelopen jaar heb ik een opleiding gevolgd waar ik echt iets aan had.

Nazomer 2009

Zal het militair-industriële complex dan ook ons energieprobleem oplossen?
DARPA verzon het internet – nu kijken ze naar clean technology

Negen jaar geleden klaagden generaals tegen de R&D afdeling van het Amerikaanse leger over het formaat en gewicht van de batterijen, die de soldaten mee moesten zeulen voor hun nachtkijker en communicatiemiddelen. “Te zwaar, te duur, en buiten Amerika kun je ze niet opladen.”
Van de achttien bedrijven die destijds intekenden op de uitdaging een alternatief te verzinnen resten er nog twee, UltraCell en Adaptive Materials. Hun oplossing: een kleine brandstofcel die werkt op methanol of propaan. Beide bedrijven testen inmiddels de eerste civiele versies.
Na hun belangrijke rol in de ontwikkeling van internet, halfgeleiders, GPS en UNIX, richten de Amerikaanse generaals nu hun vizier op alternatieve energiebronnen. In Afghanistan zijn meer transportmiddelen nodig voor de aanvoer van diesel dan voor de gevechtsacties.
DARPA’s strategie is om bedrijven uit te dagen met schier onoplosbare probleemstellingen. Dezer dagen vooral gericht op biobrandstof, effectievere zonnecellen en brandstofceltechnologie.
Bron: http://www.defenseprocurementnews.com/

Met de excuses van de Harvard Business School…
Vroegere Harvard Business School professor gaat down

Shoshana Zuboff was Professor of Business Administration aan de Harvard Business School.
‘Ik heb vijftien jaar lang MBA-studenten onderwezen aan de HBS,’ bekent zij op 2 juli jl. in Business Week. ‘En ik ben tot de conclusie gekomen, dat wat mijn collega’s en ik die kinderen hebben wijsgemaakt, de oorzaak is geweest van veel ellende, en van veel minder echte waardecreatie dan mogelijk was geweest. Ook dat onze lessen de wereldeconomie gedestabiliseerd hebben, en dat ze de teloorgang van het twintigste-eeuwse Amerikaanse kapitalisme alleen maar hebben versneld. Wij waren heus geen slechte mensen, en zeker niet dom, maar we zijn er wel in geslaagd een hele generatie managers op te leiden, die algemeen gewantrouwd wordt en door een groot deel van de wereldbevolking gehaat. En dat zie ik als een persoonlijke nederlaag!’
Nog maar 10% van de Amerikanen vertrouwt grote bedrijven. Het Amerikaanse bedrijfsleven heeft gedurende de afgelopen decennia steeds minder welvaart weten te creëren – de return on sales van Fortune 500 bedrijven daalt al sinds eind jaren ’60. En het was de Harvard Business School ( met in het kielzog McKinseay, de BCG, Bain etc) die hen het advies gaf in de kosten te snijden: via outsourcing, off-shoring, downsizing, reengineering, en het zoeken van nieuwe markten voor oude producten - in plaats van te investeren in productie en innovatie. De HBS verzon ook het begrip shareholder value en liet bedrijven steeds verder financialiseren: na de jaren ’80 verdienden bedrijven meer met financiële operaties dan met de productie en verkoop van zinvolle goederen en diensten.
Er is een nieuw tijdperk aangebroken, zegt Zuboff, waarin bedrijven de wereld om hen heen niet als vijand moeten zien, maar als raison d’être. De behoefte van de klant moet weer centraal staan, niet die van de aandeelhouder. Zoals Ebay en Amazon aantoonden, en Apple met zijn I-pod. De afdeling Sales mag zich niet langer afvragen hoe het product aan de man moet worden gebracht. ‘Hoe kan ik je helpen?” moet de nieuwe kernvraag luiden. En dat doe je niet in je eentje, als bedrijf – maar via samenwerking met anderen. Dan pas zal een economy of trust de plaats innemen van de economy of scale waar we zo lang aan geleden hebben. Niet in de laatste plaats dankzij juist die MBA’s.

Hoe Non-profits Profit maken
Nieuwe hybride ondernemingsvormen maken het not-for-profits mogelijk om gebruik te maken van private investeringen, zonder dat hun ideële missie in gevaar komt of verwatert

Er is toenemende belangstelling, ook vanuit het oogpunt van MVO, voor hybride ondernemingsmodellen, die ondernemers in staat stellen ook niet-financiële doelen te integreren in for-profit ondernemingsplannen - en andersom. Men wil niet alleen aandeelhouderswaarde creëren, maar ook maatschappelijke waarde. In reactie daarop ontstond in de VS de zogenaamde Low-profit Limited Liability Company (L3C), speciaal gericht op ondernemingen die de missie en doelstellingen boven geldelijk gewin stellen.
Denk aan private investeringen in de zorg; maar ook andersom, ideële instellingen die inkomsten genereren door commerciële activiteiten. Een interessant voorbeeld in Nederland is De Facultatieve (www.facultatieve.com); een in 1874 opgerichte actiegroep die tot dan verboden crematie wilde bevorderen, en inmiddels via dochterondernemingen wereldmarktleider is in het ontwikkelen en bouwen van verbrandingsovens.
Ook onze Minister van Justitie heeft in juli 2009 een wetsvoorstel voor maatschappelijke ondernemingen naar de Tweede Kamer gestuurd. Doel is een rechtsvorm voor instellingen, die deelname van private partijen mogelijk maakt zonder dat de investeerders de koers van de onderneming kunnen bepalen. Wel kunnen zij aanspraak kunnen maken op een aandeel in de winst. Veel stichtingen en instellingen hebben zich ontwikkeld tot grote professioneel geleide organisaties. Hun financiële belangen zijn toegenomen en de eisen die de maatschappij aan hun dienstverlening stelt evenzeer. Het wetsvoorstel sluit op deze ontwikkelingen aan en voorziet de instellingen van een nieuwe structuur, die recht doet aan hun professionaliteit.

Change-Agent Checklist
Tien vragen voor leiders die positieve vernieuwing willen realiseren in een recessie

Ook leiders kunnen de marktomstandigheden niet op eigen houtje veranderen. Ze kunnen wel hun eigen kijk op de wereld beïnvloeden, hun animal spirits aanspreken zoals John Maynard Keynes dat op het dieptepunt van de crisis in de jaren dertig noemde. Een spreadsheet vol rode cijfers en akelige forecasts kan je verlammen – maar als je de moed erin houdt biedt een crisis juist de kans om je te onderscheiden en je concurrentiepositie te verbeteren.
Stel jezelf de volgende tien vragen – de leider met de beste antwoorden wint.

1. Zie je kansen die de concurrentie over het oog ziet?
Denk aan Marcel Proust, die zei: “Bij ontdekken gaat het niet om nieuwe streken of verre landen, maar om het kijken met andere ogen.”

2. Heb je enig idee waar je nieuwe ideeën kunt opdoen?
Soms kunnen dingen die normaal zijn in de ene branche een revolutie betekenen in een andere.

3. Zijn jullie ergens heel goed in?
Denk aan Collins From Good to Great. Tegenwoordig moet je én de goedkoopste, de beste, de mooiste en de meest transparante zijn. Het Middle of the road leidt naar nergens.

4. Als jullie morgen failliet gingen – wie zou jullie missen, en waarom?
Ook die komt van Jim Collins.

5. Hebben jullie iets geleerd van het verleden, waar je in de toekomst iets aan kunt hebben?
Creativiteit is gebruiken wat je al weet om dingen te verzinnen die je nog niet kon weten.

6. Zijn jullie of jullie dienst of product onmisbaar voor je klanten?
Zo neen, dan ziet het er niet best voor je uit.

7. Zijn al jullie klanten gelijk?
Als je onmisbaar wilt zijn voor je klanten zul je ook klanten moeten laten vallen.

8. Leveren de meeste medewerkers een maximale bijdrage?
Het collectieve genie van het personeel, de klantenbase, de leveranciers en alle andere stakeholders mag niet ongebruikt blijven.

9. Willen jullie echt veranderen?
De meeste ondernemingen veranderen van consultant, en daarmee van hype.

10. Leer jij even snel als de wereld om je heen verandert?
Deze vraag is van Gary Hamel, volgens de Wall Street Journal ‘the world's most influential business thinker’. Echte leiders houden nooit op met leren.

Geen Angelsaksisch model, geen Rijnlands!
We moeten naar een nieuw governance- en ondernemingsmodel

Het Angelsaksisch governance model is niet meer zo populair als het eens was. De eenzijdige nadruk op boekhoudkundige winst, aandeelhouder en prestatiebeloning heeft zichzelf effectief verdacht weten te maken. Maar het Rijnlandse model biedt geen alternatief, met zijn eindeloos gepalaver en compromissen, en draagvlak zonder keuzes. Beide kapitalistische ondernemingsmodellen kunnen worden bijgezet.
Dat althans stelt Donald Kalff, ex-Shell, ex-KLM, adviseur van management consultancy Roland Berger en oprichter en CEO van biotech startup Immpact, in zijn boek Modern kapitalisme, Alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen (Business Contact 2009).
Met het Amerikaans-Britse enterprise model, aldus Kalff, slagen ondernemingen er niet meer in echt te ondernemen. Nieuwe dingen op de markt brengen lukt nauwelijks. Om toch te groeien neemt men zijn toevlucht tot M&A - met als gevolg het op grote schaal vernietigen van economische waarde.
Donald Kalff komt, na zijn eerdere Onafhankelijkheid voor Europa - Het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel, hier opnieuw met een ‘Europees’ ondernemingsmodel, vooral gericht op het creëren van waarde - een begrip dat voor Kalff veel breder is dan financiële waarde, maar ook maatschappelijke effecten uitdrukt. En het succes van een onderneming valt of staat met het vermogen van managers om mensen adequaat te laten samenwerken.
Kalffs ideale onderneming heeft twee bestuurslagen: een Statutaire Raad, die zich exclusief en onafhankelijk bezighoudt met strategievorming en middelentoedeling, en het Dagelijks Bestuur dat de processen waarmee geld verdiend wordt optimaliseert. Kalffs collegiaal governancemodel ziet daarnaast een belangrijke uitvoerende rol voor het middenkader. Zo krijgt geen enkel deelbelang een te grote invloed op de strategische besluitvorming.
Opnieuw een interessante exercitie – maar of deze ooit werkelijkheid zal worden? In elk geval goed om je aan het denken te zetten – zie ook de verontschuldigingen van Harvard elders op deze pagina.

Innovatie via ethnografisch onderzoek

OfficeMax onderzocht hoe vrouwen kantoorbenodigdheden gebruiken en aanschaffen

OfficeMax is een Amerikaanse leverancier van kantoorbenodigdheden met een omzet (2008) van $8 miljard. Hun grootste concurrent is Staples, ook in Nederland bekend, met $23 miljard omzet. Het is heel moeilijk om enige brand loyalty te creëren in een ongedifferentieerde markt als die van nietjes en printpapier, maar Officemax was vastbesloten het marktaandeel te vergroten. Daartoe moesten ze innoveren – maar hoe?
OfficeMax besefte dat het vooral vrouwen waren die jaarlijks voor 44 miljard dollar bestellingen voor het kantoor plaatsten. Ze besloten de doelgroep diepgaand te onderzoeken.
‘Als je het gedrag van een indianenstam aan de Amazone wilt onderzoeken, stuur je ze geen enquêteformulier!” besloot Ryan Vero, de executive VP die het onderzoek aanzwengelde. “Daarvoor is er directe observatie!” Vero wilde meer weten over de behoeften en waarden van zijn vrouwelijke clientèle. Innovation Consultants Gravity Tank (http://www.gravitytank.com/) recruteerde tien vrouwen die samen een representatief beeld gaven van de klantenbase van OfficeMax, en (achter)volgde de dames van ‘s morgens vroeg tot ’s avonds laat. “We letten vooral op workarounds – problemen die ze zelf opgelost hadden.” Gravitytank onderzocht ook een tweetal retail ketens – één die het goed deed, en een die minder florissant presteerde. Wat waren de verschillen?
Een aantal adviezen uit deze research:
- identificeer wie je echte klant/beslisser is en wat die belangrijk vindt
- bestudeer klanten in hun eigen habitat (dan leer je meer dan via enquètes)
- gebruik multimedia: niet alleen tekst, maar ook film en audio om de klantenwensen boven tafel te krijgen
- focus op niet luidkeels geuite behoeften (OfficeMax liet 3m voor het eigen label beter plakkende stickers maken)

Crowdsourcing als innovatiehulpmiddel
In de werelden van marketing, reclame en industrieel ontwerp is crowdsourcing bijzonder hot. Enthousiaste aanhangers voorspellen een enorme creatieve impuls van het betrekken van ‘het publiek’ bij het verzinnen van leuke ideeën, fantastische objecten, films of zelfs de inhoud van tijdschriften en internetsites. Pessimistische stemmen klagen dat taken uitbesteden aan het publiek, in plaats van deze zelf uit te voeren of er iemand voor in te huren, slecht is, omdat het alleen de prijs van professionele dienstverleners onder druk zet. Enkele weken terug had de HP in ons land een item over het oprukken in de vaderlandse pers van gratis columnisten! Electronicagigant LG loofde onlangs al crowdsourcend een beloning van $20,000 voor het beste ontwerp voor een nieuw mobieltje. Vroeger had een designbedrijf daar miljoenen voor gevraagd – en gekregen! Betekent crowdsourcing het einde voor de creatievenbranche? Van alle dienstverleners?
Veel professionals die hun baan verloeren hebben proberen als eenpitter hun eigen competenties aan de man te brengen. Een organisatie als freelance.nl biedt als dienst het verzamelen, selecteren en doormailen van alle freelance opdrachten die er aangemeld worden. Op elke klus, zelfs al staat er uitdrukkelijk bij ‘minimaal budget beschikbaar’, reageren tientallen belangstellenden. In de VS zien we sites als InnoCentive, TopCoder, uTest en CrowdSpring als crowdsourcing-marktplaatsen opkomen. Innocentive betaalt de winnaars van openbare inschrijvingen met wedstrijdkarakter tot wel $50,000 –, maar roem en bekendheid lijken voor de meeste deelnemers belangrijker.

Nederland: de beste van de middelmaat
De Happy Planet Index (HPI) meet wat echt belangrijk is voor onszelf – ons welzijn - en wat belangrijk is voor de aarde – hoe duurzaam we omgaan met natuurlijke rijkdommen.
De HPI werd in 2006 voor het eerst opgesteld door de New Economics Foundation, in reactie op de exclusieve aandacht voor het BNP en dergelijk ( zie elders op deze pagina) als succes- dan wel welvaartsmaatstaf. In juni 2009 verscheen een nieuwe HPI.
De hoogste score wordt ditmaal gerealiseerd door Costa Rica (van de gelukkigste tien landen ligt er maar één niet in Latijns Amerika). Voor de laagste scores zorgen Afrikaanse landen onder de Sahara, met als dieptepunt Zimbabwe.
De rijkste landen vind je allemaal in de middenmoot. Het gelukkigste westerse land? Nederland, op plaats 43 (van de 143). Het VK is nr 74, net iets minder prettig dan Georgië en Slowakije, Duitsland,m Frankrijk en Italië - maar gelukkiger dan Japan en Ierland. De VS? Op plaats 114…
Wat opvalt is dat de hoogst scorende landen vaak een eiland of een eilandenrijk zijn, compleet met palmenstrand! Er is helaas geen enkel land dat én goed scoort op welzijn, op hoge levensverwachting en op ‘one planet living’ – dat wil zeggen niet meer dan een eerlijk deel van de wereldconsumptie opeisend.
Zie voor meer sappige details http://www.happyplanetindex.org/

Manage Your Boss!
Hoe je het doet op je werk, hangt niet alleen samen met hoe je begeleid en gestuurd wordt door je baas – maar ook met hoe jij hem of haar strategisch de goede kant op duwt

Na de vakantie beginnen de beoordelingsgesprekken weer. Daarbij is het nuttig om weer eens een oude wijsheid van Peter Drucker onder de aandacht te brengen: je carrière hangt niet alleen af van hoe goed je je werk doet - ook, en niet weinig, van hoe succesvol jouw baas opereert. Je moet dus leren, niet alleen jezelf en je ondergeschikten te managen – vergeet je baas niet!
Drucker schreef: "Er wordt veel geklaagd over incompetente bazen, maar bijna niemand probeert hem of haar actief te managen. En toch is dat helemaal niet zo moeilijk – zelfs gemakkelijker dan leiding geven aan je ondergeschikten!” Drucker had het niet op brown-nosers (vergeef zijn taalgebruik). In zijn The Effective Executive (1967) legt hij uit dat je niet moet slijmen, maar moet proberen helder en begrijpelijk over te brengen wat volgens jou de beste richting is. Al in The Practice of Management (1954) raadt hij aan de baas twee keer per jaar een formele brief te sturen. Daarin maak je niet alleen jouw doelstellingen duidelijk, maar ook wat naar je begrepen hebt de prioriteiten van de baas zijn. Vervolgens leg je uit welke hinderpalen je ziet om die doelen te bereiken, en wat je vindt dat daaraan moet gebeuren. En som je op wat je zelf het komend jaar van plan bent te gaan doen. Gaat je baas accoord, dan is zo’n brief het door jou zelf opgestelde contract, waaronder je vol vertrouwen naar de volgende beoordeling kunt gaan.
Verder kan het geen kwaad, aldus Drucker, om elk half jaar nog eens expliciet te vragen hoe jij en je afdeling/team je baas (kunnen) helpen zijn of haar doelen te realiseren. Hij waarschuwt: “Maak niet de fout je baas te onderschatten. Misschien lijkt hij vaak een nitwit, misschien is hij dat ook in bepaald opzicht. Maar voorzichtigheid is de moeder van de porseleinkast.” Je baas steunen en de goede kant op sturen is beter dan klagen en zeuren en saboteren. “Je hebt nog altijd de meeste kans op een succesvolle carrière - in het kielzog van een succesvolle baas!”

Bron: The Drucker Difference 10 jul1 2009, http://www.druckerinstitute.com/