donderdag 29 april 2010

Wijlen Prahalad - over Drucker

C.K Prahalad, the world's most influential business thinker according to the The Times, recently died. Modestly, he used to refer to Peter Drucker as his own guru.
The first thing that characterized Drucker's work, according to Prahalad, was its constant focus on the future.
"It's all about 'next practice,' not 'best practice,' " he said. To figure out what lies ahead—that is, what companies should be doing, not what they are doing—"means you have to amplify weak signals," Prahalad added. "You have to see new patterns, both of problems and of opportunities."
For his part, Drucker maintained that he never predicted the future. Rather, he said, "I just look out the window and see what's visible but not yet seen"—an orientation that makes a lot of sense for thinkers and doers alike.

donderdag 15 april 2010

april doet wat het wil

Top-tien thema’s Davos 2010
De belangrijkste zorgen van Davos 2010: de wereldeconomie, beloning van CEO’s, duurzaamheid en de noodzaak van nauwere internationale samenwerking
Een onderzoekje naar de tien belangrijkste thema’s die dit jaar aan de orde kwamen bij het jaarlijkse World Economic Forum te Davos (27-31 januari 2010) levert het volgende rijtje (zorg)punten op:
1. Het gaat niet best met de wereld – er moet iets gebeuren.
2. We moeten naarstig op zoek naar nieuwe manieren van samenwerken
3. De maatschappelijke rol van financiële instituties dient heroverwogen te worden
4. Incentive schemes die meer hebzucht dan maatschappelijke verantwoordelijkheid bevorderen moeten verdwijnen.
5. Duurzaamheid is essentieel – in het zicht van eindige reserves en het behoud van de leefbaarheid.
6. De kwaliteit van de publieke sector moet verbeteren in de derde, tweede én eerste wereld.
7. De nieuwe communicatiemogelijkheden (internet) halen alles overhoop.
8. Het tijdperk van de heerschappij van de man is voorbij.
9. Vooruitgang en groei dienen anders bepaald te worden dan we gewend waren in de oude wereld.
10. De rol en consequenties van intellectuele eigendom verdienen heroverweging.

Meer doen met minder
Hay Group (http://www.haygroup.com/) publiceerde onlangs een rapport over mondiale ontwikkelingen in de beloningspraktijk onder de titel The Changing Face of Reward.

Het is duidelijk dat wereldwijd organisaties dezelfde uitdagingen zien: hoe ontwikkelen en implementeren we een beloningssysteem dat kosteneffectief is, bijdraagt aan een betere overall performance, beschikbare talenten exploiteert en opbouwt, en geen onaanvaardbare risico’s oplevert.
Nu cash flow zo belangrijk wordt geacht, dringt overal door tot de Board dat salariskosten tot wel 70% van de totale kosten uitmaken, en dat het aspect beloning niet alleen aan HRM kan worden overgelaten. Nog afgezien van de kritiek uit de samenleving op uitwassen. Hay concludeert dat een achttal basale principes belangrijk zijn:

* Zorg voor een op performance gerichte cultuur. Niemand heeft automatisch recht op een bonus – maar ook in de laagste regionen moet een bovenmatige bijdrage beloond worden.
* Het gaat om het totale (belonings)pakket, niet alleen om geld. Ook loyaliteit, erkenning en ontplooiingsmogelijkheden spelen een cruciale rol.
* Besef dat bonussen en toelages soms wel 40% van de totale personeelskosten uitmaken. Reken elke maatregel door.
* Zorg voor flexibiliteit. Het variabele gedeelte van de totale loonsom biedt simpele bezuinigingsmogelijkheden.
* Laat alle inherente risico’s expliciteren en neem passende maatregelen.
* Denk mondiaal, implementeer locaal.
* Beloon vooral effectiviteit. Het moet duidelijk zijn wat de deliverables van een beloningssysteem zijn – engagement, verlooppreventie, performance-verbetering of wat dan ook. Zorg dat de doelen ook meetbaar (gemaakt) worden.
*Bevorder vernieuwing en verbetering van processen op alle niveaus. Een beloningssysteem dat innovatie belemmert is altijd contraproductief.

Vertrouwen - de belangrijkste asset
Zowel overheid als bedrijfsleven hebben te maken met slinkend vertrouwen van de consument/burger

Bedrijven, van Toyota tot McDonalds, beginnen in te zien dat hun groei en bloei, ja hun voortbestaan afhankelijk is van de mate waarin de consument bereid is hen op hun woord, diensten en producten te vertrouwen. Hetzelfde geldt voor overheden – nog nooit was het vertrouwen van de burgers in de politiek zo laag.
Dat betekent een nieuwe focus voor de marketeers en Brand Managers. Tot niet zo heel lang gelegen was vertrouwen het domein van de pr- dan wel pa-functie. Marketeers brachten producten en diensten aan de man met behulp van hun USP’s. Inmiddels weet elke manager dat vertrouwen een goede PKI is voor winstmarges én aandelenkoersen. Een USP is zo nagemaakt – vertrouwen niet.
PETA (de People for the Ethical Treatment of Animals) dwong McDonalds al om van zijn eierleveranciers te eisen dat de kipjes een vrije uitloop hebben, zo vrij dat het niet meer nodig is hun snaveltjes af te knippen of branden. Een steeds groter deel van het marketingbudget wordt besteed aan communicatie over de verantwoorde en duurzame herkomst van zijn grondstoffen. Volgens het Reputation Institute (www.reputationinstitute.com) steeg de score van de hamburgergigant sinds 2007 met 8 punten op een schaal van 100 – al bleef deze met 63 tamelijk laag. Ford heeft iemand aangesteld die de hele dag niets anders doet dan social media vullen met positieve berichten over de onderneming. Een van de kernpunten: Ford had geen steun van de overheid nodig. In scherp contrast daarmee lijken financiële instellingen zich te houden aan het devies ‘als je geschoren wordt..” American Express gooit het over een andere boeg: zij steunen in hun campagnes actief kleine plaatselijke ondernemingen en raden hun klanten aan dáár hun dollars te besteden. Dat maakt AmEx ook ‘betrouwbaarder’…

Unbranding fopt Buy Local Movement?
Na greenwashing als korte-termijn strategie in het licht van de roep om duurzaamheid, gaan multinationals blijkbaar ook undercover om hun reputatie te ontlopen
Het is inmiddels geen geheim meer voor de bewoners van Seattles hippe wijk Capitol Hill - de eigenaar van trendy koffieshop Coffee & Tea op 15th Avenue is gewoon… Starbucks!
En toch wordt je er met je naam begroet, staan er elke dag verse bloemen, gekocht bij de buurman, worden voor elk kopje leut de bonen apart gemalen, en mag je zoveel drab als je wilt meenemen voor je composthoop. Je zou toch echt denken dat het hier gaat om een gezellige buurttent, eigendom van de baardige man achter de bar.
Dit ‘unbranding’ initiatief van Starbucks is een interessante, misschien wel onrustbarende reactie op de groeiende invloed van de ‘Buy Local’ beweging in de VS, die ook in Nederland aanhang wint – denk aan de Marqt en Landwinkels. Steeds meer leegstand in kleinere binnensteden maakt de consument duidelijk, dat de ketens die elke winkelstraat een exacte kopie maken van die in de buurgemeente, misschien naadloos in klassieke economische paradigmata passen; maar onherroepelijk ook leiden tot verval – niet alleen van de straat, maar ook van de lokale ondernemingslust en –kansen, en dus van waardevolle werkgelegenheid. Volgens onderzoek van de Business Alliance for Local Living Economies blijft van elke $100 die in een zelfstandige plaatselijke winkel besteed wordt $45 in de lokale economie – tegen $13 van de $100 die je besteedt in een vestiging van [vul maar in].
Door de crisis verliezen A-merken terrein, en niet alleen op de schappen van de super. Het antwoord van een van de sterkste merken ter wereld, nota bene via unbranding, doet vermoeden dat Jumbo en AH binnenkort ook morsige biologische buurtwinkels zullen gaan openen.

Wie het kleine niet eert…
Maar al te vaak frustreert het streven naar Grote Innovaties het realiseren van kleine verbeteringen – die misschien wel meer kans van slagen hebben.
Het stimuleren van medewerkers om met nieuwe ideeën te komen bevordert de algehele creativiteit en flexibiliteit van een organisatie. En natuurlijk is het prachtig als dat leidt tot succes met totaal nieuwe diensten en producten – maar vergeet niet dat ook kleine aanpassingen kunnen resulteren in lagere kosten, hogere kwaliteit, meer efficiency en minder vertragingen. Een viertal tips.
Denk niet alleen groot – het voordeel van kleine innovaties is dat ze meteen vruchten afwerpen.
Stel constant vragen – Hoe kan het factureringsproces nog efficiënter? Waar erger je je zelf aan bij bestellingen? Wat valt je op rond vragen van klanten?
Begin klein – de meeste verbetervoorstellen zullen betrekking hebben op de afdeling in kwestie. Test ze eerst uit, en bekijk pas dan of je ze ook elders kunt toepassen.
Geef erkenning – ook mensen die kleine verbeteringen aandragen verdienen openbare lof.
Zo ontstaat snel een lerende organisatie!

De top-12 oudste familiebedrijven
Een paternalistische baas hoeft zo slecht nog niet te zijn!
Prof. dr. Roberto Flören van Nyenrode Business Universiteit en Stefan Jansen RA van Berk Accountants en Belastingadviseurs presenteerden onlangs de top-12 oudste familiebedrijven van Nederland. In hun boek De stille kracht van het familiebedrijf' tonen zij aan dat een combinatie van ondernemerschap, paternalisme en specifieke managementmethoden familiebedrijven vaak succesvoller maakt dan niet-familiebedrijven.

1. Touwfabriek G. van der Lee (Oudewater) Familiebedrijf sinds 1545
2. Tichelaars Koninklijke Makkumer Aardewerk- en Tegelfabriek (Makkum) Familiebedrijf sinds 1640
3. Bijkerk (Burgh-Haamstede) Familiebedrijf sinds 1650
4. KnaapenGroep (Son) Familiebedrijf sinds 1652
5. Koninklijke Klokkengieterij Petit & Fritsen (Aarle-Rixtel) Familiebedrijf sinds 1660
6. Van Eeghen Groep (Amsterdam) Familiebedrijf sinds 1662
7. Bavaria (Lieshout) Familiebedrijf sinds 1680
8. Nolet Jeneverstokerij-Distilleerderij (Schiedam) Familiebedrijf sinds 1691
9. Koninklijke De Kuyper (Schiedam) Familiebedrijf sinds 1695
10. C. de Koning Tilly (Haarlem) Familiebedrijf sinds 1696
11. Vergeest Metaalbewerking (Druten) Familiebedrijf sinds 1700
12. Koninklijke Joh. Enschedé (Haarlem) Familiebedrijf sinds 1703

Meer lezen over Familiebedrijven? Bezoek de site fb50.nl en meld u aan voor de nieuwsbrief.

Meetlat inkomens bestuurders zorginstellingen
Zorgmarkt.nl bood een interessant inkijkje in de salarissen van 1175 bestuurders in de zorgsector.
Het betrof gegevens van in totaal 695 zorgaanbieders, hun bruto salarissen inclusief vakantiegeld en eindejaarsuitkeringen. Niet meegenomen werden de werkgeverslasten, onkostenvergoedingen, bonussen en ontslagvergoedingen. Tezamen verdienden zij
aan belastbaar inkomen € 181 miljoen. De onkostenvergoedingen bedroegen € 1,3 miljoen, de bonussen € 1,56 miljoen en de ontslagvergoedingen € 10,8 miljoen.
Na correctie voor deeltijdpercentages bedraagt het gemiddelde bestuurderssalaris in de zorg € 131.000. Het hoogste aangetroffen individueel brutosalaris bedraagt € 307.000 en is terug te vinden in de GGZ-sector.
AcZ :Academische ziekenhuizen
AZ:Algemene ziekenhuizen
GGZ:Geestelijke Gezondheidszorg
GHZ:Gehandicaptenzorg
VVT:Verpleging, verzorging en Thuiszorg
RC:Revalidatiecentra
OV:Overige aanbieders
GEM:Gemengde aanbieders

Indicatoren, meten en het onzekerheidsprincipe van Heisenberg
Er wordt tegenwoordig wat afgemeten! Het lijkt soms wel of organisaties meer op indicatoren gefocust zijn dan op hoe de organisatie er feitelijk voorstaat. De nare bijeffecten zijn ontmenselijking, verlies van vertrouwen en een vals idee van zekerheid dat alles onder controle is.
Het onzekerheidsprincipe van Heisenberg stelt dat het onmogelijk is van een deeltje exact de plaats èn de impuls te meten - hoe nauwkeuriger we de ene grootheid bepalen, des te minder weten we over de andere. Hoe meer je meet, hoe minder je weet over het meetobject zelf, dat door het meten verandert. Een paar tips van Charles H. Green (http://trustedadvisor.com/):

1. Meten is niet altijd weten
De huidige crisis ontstond niet in de laatste plaats door teveel vertrouwen in de kracht van meten. Derivaten – metrieken van metrieken – en Rating Agencies speelden een belangrijke rol.
2. De menselijke maat
We hebben het heel gemakkelijk over "human capital". Human is hier het bijvoeglijk naamwoord – het zelfstandig naamwoord is financieel en meetbaar. Zijn mensen echt niet meer dan financiële assets?

3. Vertrouwen
Ondernemen is steeds meer een kwestie van vertrouwen tussen twee of meer partijen. Contracten, markten en incentives zijn te vaak de meetbare methode waarlangs die relaties gemanaged worden. Door ze te vertalen in indicatoren voor gedrag en financiële waarde verdwijnen moraal en ethiek naar de achtergrond. Vertrouwen is op meer gebaseerd dan op getallen.

4. Duurder, en gevaarlijker
Toen Robert McNamara lang geleden bij Ford ging werken, zo vertelt hij, werd de post crediteuren geschat door de stapel rekeningen te wegen! Inmiddels hebben we betere manieren. Maar op een gegeven moment levert een beetje vertrouwen meer op dan ingewikkelde protocollen, checks. Double checks en hedging. En verhult inzicht in de cijfers inzicht in de werkelijkheid daarachter.

Branding, brand value: kansen en bedreigingen
Zet de controller eens op de waarde van uw merk!
Ruim een derde (37%) van de managers is niet in staat om merken financieel te waarderen. Dat blijkt uit onderzoek door Intomart GfK onder 370 marketingprofessionals, in opdracht van Interbrand. Eenzelfde percentage kan het rendement op merken en marketing niet goed meten. Patrick Stal, consultant bij Interbrand, concludeert dat ‘branding’ in ons land op een wankele basis rust. Onze marketeers beschikken niet over tools en informatie, nodig om sterke merken te bouwen en onderhouden. Interbrand besloot tot het onderzoek naar aanleiding van het feit dat Nederlandse merken op Interbrand’s ranglijst van honderd meest waardevolle merken ter wereld, in tegenstelling tot merken in andere Europese landen, in waarde dalen. De financiële waardering en operationalisering van het merk is volgens Interbrand in Nederland sterk voor verbetering vatbaar. Interbrand is er voorstander van om merkwaarde te meten en op de balans te zetten, en om merkwaarde in te zetten als tool.
Een mooie taak voor uw controller? (Bron: Adformatie 18 februari 2010)

Insourcing en Outsourcing: de juiste mix
Je kunt natuurlijk ook teveel outsourcen.
Peter Drucker schreef in 1989 het artikel ‘Sell the Mailroom’ in The Wall Street Journal van 25 juli van dat jaar. Sindsdien is er enorm ge-outsourced – misschien wel eens teveel.
Zo citeert The Drucker Difference van 5 februari jl. tenminste General Electric (GE) CEO Jeffrey Immelt, bij doens opening van een nieuw manufacturing research center van GE. Boeing nam onlangs een van zijn suppliers over, Vought Aircraft Industries uit South Carolina, om ‘de productiviteit en efficiency te verbeteren’. Toen Apple, een notoire outsourcer, onlangs zijn Ipad itroduceerde was een van de interessantste nieuwtjes dat Apple zelf de A4 chip daarin had ontwikkeld, in plaats van Intel of een collega in te schakelen.
"Leadership in any industry,” schreef Drucker , "rests on being able to do something others cannot do at all, or find difficult to do even poorly. It rests on core competencies that meld market or consumer value with a special ability that the business possesses.”
Die wijze les zegt dat we alleen die competenties zouden moeten outsourcen, waarin we ons niet kunnen onderscheiden. En dat zijn niet alleen de saaie repetitieve dingen: "You should outsource everything, for which there is no career track that could lead into senior management," raadde Drucker ons aan.
Nederland als kenniseconomie mag zich nog wel eens achter de oren krabben…