Interesting comment on article PayPal founder pays entrepreneurs to skip college
http://www.reuters.com/article/2011/08/24/us-column-cohen-20under-idUSTRE77N4PC20110824
a Mr Alfred.Brock wrote:
College has become a waste of time and money for most Americans. Many of the larger colleges rely on sports or government grants to stay in business – education is secondary at these locations. There are some good schools but the field is filled with ne’er’ do wells and professors (like Obama was and is) more interested in tenure than in teaching. Our elementary school system is broken and so is the system of ‘higher education’. Poorly educated and unprepared workers flood our markets and take white collar jobs they should not have with the results that you see around you in the American economy today. College has become something to be avoided rather than cherished as a family goal. No person in their right mind would put themselves in 20 years of debt (or their parents) to banks like Chase in order to get a diploma that proves to be worthless if the companies you apply for hire H1-B Visa workers whose education was provided by a foreign government for free or who received aid and grants from our own government in order to steal our jobs.
In the Netherlands it's the output-based financing mechanism that makes a joke of tertiary education...
vrijdag 26 augustus 2011
dinsdag 2 augustus 2011
Strooigoed voor de zomer
Geen kerstboom, maar een bonsai!
Aanbod niet optuigen, maar snoeien
Hoe komt het toch dat ondernemingen hun aanbod steeds maar weer diversificeren, waardoor hun producten- of dienstenportfolio binnen de kortste keren op een niet zelden slordige kerstboom lijkt? Op die vraag promoveerde Martijn Laar op 30 mei jl. aan Nijenrode. Wat zijn de gevolgen van die wildgroei voor de acceptatie door de klant, de financiële performance én de logistieke prestaties? Het blijkt dat het aanbod van de Nederlandse industriële onderneming vóór de crisis jaarlijks met gemiddeld 11% groeide, in de crisis zakte dat terug tot 4,5%. Als redenen/oorzaken worden genoemd ‘vragen uit de markt’ en ‘de concurrentie’. De reactie van de markt blijkt echter alleen positief, als er voldoende innovatie uit het nieuwe aanbod blijkt, maar negatief als – zoals bij de meeste vaderlandse ondernemingen helaas eerder regel is - ‘innovatie’ vooral meer van hetzelfde of afgeleide producten betreft. Hetzelfde effect geldt voor de financiële performance: te weinig echte innovatie leidt alleen tot meer voorraad(kosten) van meer producten en een slechtere logistiek. Het is van groot belang, aldus Laar, om de productportfolio zorgvuldig te monitoren en managen, en daar effectieve keuzes in te maken. Beter een zorgvuldig in toom gehouden bonsaiboom dan een omvallende kerstboom!
Managing Christmas trees : Antecedents and performance consequences of product proliferation in the manufacturing industry in The Netherlands is te vinden via http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/research/Pages/Dissertations.aspx
Hoeveel uur besteden uw werknemers aan zoeken naar een nieuwe baan?
Onrustbarende maar herkenbare cijfers uit het VK
Onderzoek door Monster.co.uk, onderdeel van de grootste internet-banensite, wijst uit dat Britse werknemers elke week 14 miljoen uur werktijd besteden aan het zoeken naar en solliciteren op een andere baan – ten koste van ongeveer 250 miljoen pond per week.
Van de 2000 deelnemers verklaarde 28% elke week meer dan drie uur te zoeken naar een passende functie. !6% verklaarde meer dan 5 uur per week te besteden, 7% meer dan 10 uur!
De helft gaf aan dat ze ook in de baas zijn tijd hun cv verfraaien, 49% heeft wel eens een sollicitatie verstuurd en bijna een kwart heeft zelfs telefonische sollicitatiegesprekken gevoerd. Meer dan een derde bekende zich ziek gemeld te hebben voor een sollicitatiegesprek. Slechts 12% van de respondenten verklaarde wel eens betrapt te zijn.
Vergeten doelgroep: de ‘underbanked’
Er zijn nog steeds grote aantallen consumenten zonder betaalkaart
Het wordt voor consumenten die geen credit of debit card hebben steeds moeilijker om rekeningen te betalen, te shoppen op ebay of marktplaats of boeken te kopen op Amazon. Een nieuw bedrijf, PayNearMe, wil het deze grote groep consumenten gemakkelijk maken om elektronisch rekeningen te betalen en goederen of diensten te bestellen via internet – via de convenience stores van 7-Eleven. 7-Eleven, Inc. is de grootste convenience store keten in de wereld, met 41.000 vestigingen wereldwijd waarvan alleen al in Noord-Amerika ca 8500, die ook nog eens 24x7 open zijn. Convenience stores zijn winkels met een gelijkaardig maar beperkter assortiment dan supermarkten, vaak aan grote wegen gelegen. 7-Eleven is ook de grootste onafhankelijke exploitant van benzinestations en verkoopt volgens Wiki ca 80% van alle brandstoffen in de VS. Het gaat om 25% van de Amerikanen, die zonder credit of debit card toch elektronisch rekeningen willen en steeds vaker moeten betalen of geld willen overmaken aan familie of vrienden. Deze klanten kunnen zonder poespas cash betalen – een markt waar jaarlijks nog steeds ongeveer $1,2 biljoen (duizend miljard) in omgaat, in de VS. PayNearMe belooft een aanzienlijk lagere fee te rekenen dan oude spelers als Western Union, de aloude marktleider.
Binnenkort koop je bij elke 7-Eleven eigen-merk gift cards, prepaid Visa credit en debit cards, gaming cards om on line spellen te spelen, telefoonkaarten en I-tunes kaarten. Bovendien kun je er boeken bestellen, auto’s huren en hotelkamers reserveren – en cash betalen! En wil je geld overmaken voor de verjaardag van je neefje is dat ook geen probleem.
Waar willen jullie werken?
Ook in generatie Z en verder is niet iedereen gelijk
“Waar willen jullie het liefst gaan werken na je afstuderen?” Dat vroeg employer-brand-builder Universum aan ruim 60.000 studenten (ook in Nederland: zie http://www.universumusa.com/IDEAL-Employer-Rankings/The-National-Editions/Dutch-Student-Survey) Uit de antwoorden destilleerden zij 7 verschillende werknemertypen:
De Idealist: zoekt naar een ethisch werkgever met een vriendelijk werkklimaat
de Leider: selecteert op basis van kans op het leiden van teams
de Carrièremaker: zoekt een werkgever met een prestigieus imago
de Ondernemer zoekt een baan bij een snelgroeiend bedrijf met een dynamische cultuur
de Ontdekkingsreiziger wil graag veel uitdagingen en afwisselende projecten
de Harmoniezoeker streeft vooral naar zekerheid en een goed evenwicht tussen werk en vrije tijd
en de Jager tenslotte gaat voor een hoog aanvangssalaris en goede vooruitzichten.
Om te zien welke bedrijven en overheidsinstellingen bij die typen passen en niet passen, zie de interessante interactive graphics op http://www.businessweek.com/magazine/undergraduate-employer-preferences/
Het mandaat van CIO, CFO, CMO etc.
Uit onderzoek van IBM blijkt dat wat de CIO in een organisatie in de melk te brokkelen heeft afhangt van de heersende kijk op ICT.
IBM publiceert in de C-suite Study Series interessante rapportages over wat mondiale topmanagers bezig houdt (de C-suite zijnde het domein van CEO, COO, CFO, CMO, CIO etc). In mei was de Chief Information Officer aan de beurt*. Meer dan 3000 CIO’s uit 71 landen en 18 bedrijfstakken rapporteren dat zij allen primair verantwoordelijk zijn voor cruciale zaken als digitale infrastructuur, beveiliging en data integrity. Maar verder zijn er forse nuances in hun takenportfolio. Al aggregerend en analyserend blijkt dat er vier soorten ICT-mandaten te onderkennen zijn, gebaseerd op vier primaire’views’ op de rol van ICT in de organisatie. Die vier views zijn benoemd als resp. Instrumenteel, Verbetering, Transformatie en Pionier. De portfolio van elke CIO heeft kenmerken van alle vier, maar één ervan bepaalt zijn hoofdrol en invloedsfeer.
Organisaties met een instrumentele view op ICT (in het Engels Leverage) zien technologie vooral als leverancier van basisdiensten. Van hun CIO wordt dan ook niet meer dan dat gevraagd: zorgen voor gestroomlijnde dienstverlening die de organisatie effectiever laat werken.
Het tegenwoordig meest voorkomende paradigma is dat van de CIO als Verbeteraar (Expand). De CIO hier wordt geacht een brede verantwoordelijkheid te hebben, die uiteenloopt van puur dienstverlener tot visionair. Deze CIO’s moeten helpen de competenties van de organisatie te verbereden en verbeteren, door processen te verbeteren en organisatiebrede samenwerking te bevorderen.
Een derde view op ICT (Transform) betekent dat de CIO hier gezien wordt als transformator van de business, dat wil zeggen zij worden geacht de value chain binnen hun specifieke bedrijfstak actief te helpen transformeren, door meer communicatie mogelijk te maken tussen klanten, intern zowel als extern, ketenpartners en andere stakeholders.
Een vierde kenmerkende mandaat van een CIO is dat van de pionier-ondernemer (Pioneer). Deze Chief Information Officer wordt eerst en vooral gezien als een cruciale enabler van de business-visie. Zij of hij wordt geacht proactief mee te denken en producten, markten én business modellen radicaal te re-engineeren.
Het zal duidelijk zijn dat de eerste view, de instrumentele, vooral voorkomt in omgevingen waar men elk risico wil vermijden: onderwijs, overheid, energiesector, defensie. De Pionier daarentegen treft men vooral in de telecom- en aanverwante industrie.
Vervang ICT door HRM of Finance - Zou je voor andere staffuncties niet hetzelfde onderscheid kunnen maken?
* The Essential CIO - insights from the Global Chief Information Officer Study, IBM Institute for Business Value, mei 2011
Hoe herstel je respect voor beschadigde instituties?
Naar een nieuw ondernemingsparadigma
Overal werken zoveel knappe koppen – waarom heeft niemand de crisis kunnen afwenden of voorkomen? In plaats van schuldigen aan te wijzen legt de rector van business school IESE in Barcelona de vinger op de zere plek in zijn boek Building Respected Companies dat onlangs verscheen bij Cambridge UP: het bedrijfsleven lijdt ernstig aan een doelstellingen – en identiteitscrisis. Willen we onze huidige westerse wereldorde overeind houden, dan moeten we hoognodig opnieuw formuleren wat ondernemingen zijn en welke rol zij spelen in de samenleving. Een verdere aantasting van hun imago kunnen we ons nauwelijks permitteren, aldus Canals. Meer en strakkere regelgeving is goed – maar niet genoeg.
Het heersende paradigma van de kapitalistische onderneming (met als doel maximale winst voor de eigenaar/aandeelhouders binnen de kaders van de aantrekkelijkst vindbare wetten) voldoet niet meer. Ondernemingen zijn een samenwerkingsverband van eigenaren, werknemers, klanten en de rest van de wereld als stakeholders; winstgevendheid is noodzakelijk, maar niet genoeg om de onderneming duurzaam succesvol te maken. Governance moet gebaseerd zijn op transparantie, specialisering, collegiale besluitvorming en eenheid van doelstelling, normen en waarden. De CEO speelt daarbij een centrale rol, door de performance van de organisatie te optimaliseren, te zorgen dat zij trouw blijft aan haar missie en dat zij al de doelstellingen realiseert. Daarbij is regelgeving niet bepalend – maar eerder de CEO zelf.
Ondernemingen kunnen alleen weer respect krijgen als zij zich niet beperken tot winstmaximalisatie, maar ook hun rol spelen als vernieuwers, investeerders in mensen en aandragers van oplossingen voor de problemen waarmee de wereldbevolking geconfronteerd wordt.
Politiechef: weg met de bureaucratie, gebruik nou eindelijk eens je gezond verstand
Peter Fahy, Chief Constable of the Greater Manchester Police Force schrijft wijze woorden over de groeiende bureaucratie in het politiewerk, op het blog dat hij bijhoudt voor zijn coppers en cliënten.
“De juiste keuze maken is vaak moeilijker dan slaafs het beleid, protocollen of zelfs de Wet volgen. Want dat betekent meteen, dat je bereid en in staat moet zijn om in te gaan tegen ‘wat gebruikelijk is’. Het betekent inzien en aanvaarden dat situaties risico’s kunnen brengen die je niet meteen kunt wegen. Het betekent ook dat je moet kunnen inschatten wanneer je zelf moet kiezen tussen verstand en procedure, wanneer je af kunt wijken van het geijkte patroon, en wanneer je de hulp in moet roepen van je meerderen of van een deskundige. Het betekent niet dat je onverantwoorde risico’s moet nemen – maar wel dat je je houdt aan de kernwaarden eerlijkheid, empathie, minimale dwang en een optimaal gebruik van de beperkte tijd, energie en middelen die ons ter beschikking staan.”
www.gmp.police.uk, Chief’s Blog 03-05-2011
Control: signalen fraude door hoger management vaak genegeerd
Nederlandse controllers genegeerd door directie?
KPMG Forensic heeft onlangs een analyse gemaakt van ca 350 onderzoeken naar fraudegevallen, de afgelopen twee jaar verricht in ca 70 landen. Daaruit blijkt dat fraude meestal gepleegd wordt door oudere mannelijke werkgevers, die niet zelden deel uitmaken van het hogere management – bijna één op de vijf fraudes binnen ondernemingen wordt gepleegd door het hoger management en werknemers in de directe omgeving van het bestuur, in een kwart van de gevallen is de dader de voorzitter van de RvB. Vaak werd samengespannen met externe partijen als leveranciers of zelfs afnemers. De fraude komt in het algemeen pas na drie jaar aan het licht.
In 2011 bleek er in ruim de helft van de fraudegevallen wel degelijk een signaal van een mogelijk delict afgegeven te zijn, maar dit werd slechts in 10% van de gevallen gevolgd door actie – misschien juist omdat de daders zelf in de hogere echelons gezocht moesten worden. Voor wat betreft de Nederlandse forensische opdrachten lag het percentage waarbij achteraf duidelijk werd dat de fraude herkend had kunnen worden nog hoger.
Finance voor dummies
Veel managers en ondernemers zijn eigenlijk een beetje bang van cijfers, en in commissie ook van financials en hun functie. Ze zijn verkoper, marketeer, ingenieur, en geen boekhouder. Ruim 75% heeft er eigenlijk liever niets mee te maken. Ze begrijpen er geen iota van, ze hebben het ook nooit goed geleerd gekregen op school of universiteit (met alleen voorbeelden uit de maakindustrie, over grondstoffen inkopen en voorraden afschrijven) en willen zich er niet in verdiepen. Om hen een handje te helpen wordt er bovendien door de kenners alleen in ‘accountant speak’ over het onderwerp gesproken – een taal vol slechts gedefinieerde termen die weinig te maken (lijken te) hebben met de echte wereld. Dat is jammer – daardoor nemen managers niet zelden onverantwoorde beslissingen, en blijft de relatie management-finance een moeizame.
In een onlangs verschenen boek, Finance without fear, proberen de auteurs juist aan de manager/ondernemer in begrijpelijke taal duidelijk te maken wat de finance-functie eigenlijk inhoudt, doet en kan betekenen. Zodat hij (of zij) begrijpt dat finance uiteindelijk maar om twee dingen gaat: genoeg cash maken om de rekeningen te betalen, en aan het eind winst overhouden. In plaats van ingewikkelde voorbeeldberekeningen beschrijft het boek hoe drie bedrijven worden opgericht en groeien en concurreren. Vanuit die herkenbare situaties wordt duidelijk gemaakt wat hun financial statements voor informatie geven – over het eigen bedrijf én over de concurrentie.
De lezer leert het verschil tussen omzet, geld op de bank en winst. Dat je geen dingen moet kopen die meer kosten dan ze opbrengen. Dat je risico loopt met een nieuw product of dienst. Dat je jezelf geen salaris mag geven voordat de leveranciers, de huur en de belasting betaald zijn. Waar de standaard theorieboeken gaan over balans, winst en verliesrekening en de cash flow, in die volgorde, vertelt dit boek het verhaal andersom. Ook hier is Cash king!
Volgens dit boek bouwen veel managers/ondernemers, zeker starters, door gebrekkig inzicht niet echt aan een onderneming – ze creëren alleen werkgelegenheid voor zichzelf. En dat is fout, zeggen de auteurs, wier definitie van business is ‘geld verdienen met het werk van anderen, en daarbij iets creëren dat waarde toevoegt’. Daarom is het belangrijk dat juist zij die ondernemersbeslissingen nemen eindelijk leren wat finance inhoudt.
Misschien een cadeautje voor het MT, zo’n boek?
Finance Without Fear: A Guide to Creating and Managing a Profitable Business, William Hettinger en John Dolan-Heitlinger, Institute for Finance and Entrepreneurship, www.financewithoutfear.com
* The Essential CIO - insights from the Global Chief Information Officer Study, IBM Institute for Business Value, mei 2011
Verwachte omzetdaling van $137 miljard dwingt tot innovatie
Ontken niet dat je bedrijf(stak) verslaafd is aan een gepasseerd business model
Het ontwikkelen van een nieuw medicijn kost tegenwoordig enorm veel geld. Een patent wordt normaliter voor maximaal 20 jaar verleend; maar voor je een medicijn op de markt mag brengen moet het nog uitgebreid getest worden. Dan ben je gemiddeld 8 jaar verder. Daarom kan het patent op geneesmiddelen maximaal vijf jaar verlengd worden, voor het afloopt en elke concurrent het kan namaken. Volgens farma-analist IMS Health moet de farmaceutische industrie van nu tot 2014 rekenen op een omzetverlies van 137 miljard dollar, omdat de patenten op veel ‘grote’ medicijnen aflopen en de prijzen ervan enorm zullen dalen. Hoewel er enorm geïnvesteerd wordt in R&D (in 2010 $ 64 miljard) leverde dat in dat jaar slechts 21 goedgekeurde nieuwe medicijnen op. Hoog tijd om anders te innoveren, aldus innovatiegoeroe G. Michael Maddock (http://community.maddockdouglas.com ). De farma zou er goed aan doen zich eens goed achter de oren te krabben – kun je echt alleen veel geld verdienen door dure pillen te verzinnen? Is Starbucks koffie beter dan die van de Aldi? Is de I-phone echt een betere telefoon dan de Nokia? Levert Ryanair beter vervoer dan KLM?
Als de eigenlijke missie van de farmaceutische industrie is mensen gezonder te maken, kan dat alleen met dure pillen? Geef toe dat jullie verslaafd zijn, aldus Maddock, dat is het begin van de genezing.
Het lukte Warren Buffet weer!
Midden in de recessie gokte hij op railtransport. Een jaar later blijkt hij opnieuw helderziend geweest te zijn.
Ruim een jaar geleden besloot Berkshire Hathaway-baas Warren E. Buffett va-banque te spelen. Hij kocht voor $26,5 miljard de 77 procent van de aandelen Burlington Northern Santa Fe Spoorwegen NV die hij nog niet bezat. Voor velen een bizarre gok, immers de VS waren weggezakt in een diepe recessie, niemand kocht meer iets en de werkloosheid was in 25 jaar niet zo hoog geweest. Een jaar later lijkt de recessie op haar retour, en gestegen brandstofprijzen helpen ook een handje. In het eerste jaar kon Buffet $2,2 miljard dividend (!) toucheren, gevolgd door een extra miljard dollar in juni van dit jaar. Hij blijft dus investeren: Burlington koopt 200 nieuwe locomotieven en vergroot en verbetert de 32 vracht-hubs. Een container per trein vervoeren van Los Angeles naar Chicago ( 2000 mijl) is $1000 goedkoper dan per vrachtauto – en veroorzaakt de helft minder CO2 emissie. Nieuwste klant: FedEx.
Aanbod niet optuigen, maar snoeien
Hoe komt het toch dat ondernemingen hun aanbod steeds maar weer diversificeren, waardoor hun producten- of dienstenportfolio binnen de kortste keren op een niet zelden slordige kerstboom lijkt? Op die vraag promoveerde Martijn Laar op 30 mei jl. aan Nijenrode. Wat zijn de gevolgen van die wildgroei voor de acceptatie door de klant, de financiële performance én de logistieke prestaties? Het blijkt dat het aanbod van de Nederlandse industriële onderneming vóór de crisis jaarlijks met gemiddeld 11% groeide, in de crisis zakte dat terug tot 4,5%. Als redenen/oorzaken worden genoemd ‘vragen uit de markt’ en ‘de concurrentie’. De reactie van de markt blijkt echter alleen positief, als er voldoende innovatie uit het nieuwe aanbod blijkt, maar negatief als – zoals bij de meeste vaderlandse ondernemingen helaas eerder regel is - ‘innovatie’ vooral meer van hetzelfde of afgeleide producten betreft. Hetzelfde effect geldt voor de financiële performance: te weinig echte innovatie leidt alleen tot meer voorraad(kosten) van meer producten en een slechtere logistiek. Het is van groot belang, aldus Laar, om de productportfolio zorgvuldig te monitoren en managen, en daar effectieve keuzes in te maken. Beter een zorgvuldig in toom gehouden bonsaiboom dan een omvallende kerstboom!
Managing Christmas trees : Antecedents and performance consequences of product proliferation in the manufacturing industry in The Netherlands is te vinden via http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/research/Pages/Dissertations.aspx
Hoeveel uur besteden uw werknemers aan zoeken naar een nieuwe baan?
Onrustbarende maar herkenbare cijfers uit het VK
Onderzoek door Monster.co.uk, onderdeel van de grootste internet-banensite, wijst uit dat Britse werknemers elke week 14 miljoen uur werktijd besteden aan het zoeken naar en solliciteren op een andere baan – ten koste van ongeveer 250 miljoen pond per week.
Van de 2000 deelnemers verklaarde 28% elke week meer dan drie uur te zoeken naar een passende functie. !6% verklaarde meer dan 5 uur per week te besteden, 7% meer dan 10 uur!
De helft gaf aan dat ze ook in de baas zijn tijd hun cv verfraaien, 49% heeft wel eens een sollicitatie verstuurd en bijna een kwart heeft zelfs telefonische sollicitatiegesprekken gevoerd. Meer dan een derde bekende zich ziek gemeld te hebben voor een sollicitatiegesprek. Slechts 12% van de respondenten verklaarde wel eens betrapt te zijn.
Vergeten doelgroep: de ‘underbanked’
Er zijn nog steeds grote aantallen consumenten zonder betaalkaart
Het wordt voor consumenten die geen credit of debit card hebben steeds moeilijker om rekeningen te betalen, te shoppen op ebay of marktplaats of boeken te kopen op Amazon. Een nieuw bedrijf, PayNearMe, wil het deze grote groep consumenten gemakkelijk maken om elektronisch rekeningen te betalen en goederen of diensten te bestellen via internet – via de convenience stores van 7-Eleven. 7-Eleven, Inc. is de grootste convenience store keten in de wereld, met 41.000 vestigingen wereldwijd waarvan alleen al in Noord-Amerika ca 8500, die ook nog eens 24x7 open zijn. Convenience stores zijn winkels met een gelijkaardig maar beperkter assortiment dan supermarkten, vaak aan grote wegen gelegen. 7-Eleven is ook de grootste onafhankelijke exploitant van benzinestations en verkoopt volgens Wiki ca 80% van alle brandstoffen in de VS. Het gaat om 25% van de Amerikanen, die zonder credit of debit card toch elektronisch rekeningen willen en steeds vaker moeten betalen of geld willen overmaken aan familie of vrienden. Deze klanten kunnen zonder poespas cash betalen – een markt waar jaarlijks nog steeds ongeveer $1,2 biljoen (duizend miljard) in omgaat, in de VS. PayNearMe belooft een aanzienlijk lagere fee te rekenen dan oude spelers als Western Union, de aloude marktleider.
Binnenkort koop je bij elke 7-Eleven eigen-merk gift cards, prepaid Visa credit en debit cards, gaming cards om on line spellen te spelen, telefoonkaarten en I-tunes kaarten. Bovendien kun je er boeken bestellen, auto’s huren en hotelkamers reserveren – en cash betalen! En wil je geld overmaken voor de verjaardag van je neefje is dat ook geen probleem.
Waar willen jullie werken?
Ook in generatie Z en verder is niet iedereen gelijk
“Waar willen jullie het liefst gaan werken na je afstuderen?” Dat vroeg employer-brand-builder Universum aan ruim 60.000 studenten (ook in Nederland: zie http://www.universumusa.com/IDEAL-Employer-Rankings/The-National-Editions/Dutch-Student-Survey) Uit de antwoorden destilleerden zij 7 verschillende werknemertypen:
De Idealist: zoekt naar een ethisch werkgever met een vriendelijk werkklimaat
de Leider: selecteert op basis van kans op het leiden van teams
de Carrièremaker: zoekt een werkgever met een prestigieus imago
de Ondernemer zoekt een baan bij een snelgroeiend bedrijf met een dynamische cultuur
de Ontdekkingsreiziger wil graag veel uitdagingen en afwisselende projecten
de Harmoniezoeker streeft vooral naar zekerheid en een goed evenwicht tussen werk en vrije tijd
en de Jager tenslotte gaat voor een hoog aanvangssalaris en goede vooruitzichten.
Om te zien welke bedrijven en overheidsinstellingen bij die typen passen en niet passen, zie de interessante interactive graphics op http://www.businessweek.com/magazine/undergraduate-employer-preferences/
Het mandaat van CIO, CFO, CMO etc.
Uit onderzoek van IBM blijkt dat wat de CIO in een organisatie in de melk te brokkelen heeft afhangt van de heersende kijk op ICT.
IBM publiceert in de C-suite Study Series interessante rapportages over wat mondiale topmanagers bezig houdt (de C-suite zijnde het domein van CEO, COO, CFO, CMO, CIO etc). In mei was de Chief Information Officer aan de beurt*. Meer dan 3000 CIO’s uit 71 landen en 18 bedrijfstakken rapporteren dat zij allen primair verantwoordelijk zijn voor cruciale zaken als digitale infrastructuur, beveiliging en data integrity. Maar verder zijn er forse nuances in hun takenportfolio. Al aggregerend en analyserend blijkt dat er vier soorten ICT-mandaten te onderkennen zijn, gebaseerd op vier primaire’views’ op de rol van ICT in de organisatie. Die vier views zijn benoemd als resp. Instrumenteel, Verbetering, Transformatie en Pionier. De portfolio van elke CIO heeft kenmerken van alle vier, maar één ervan bepaalt zijn hoofdrol en invloedsfeer.
Organisaties met een instrumentele view op ICT (in het Engels Leverage) zien technologie vooral als leverancier van basisdiensten. Van hun CIO wordt dan ook niet meer dan dat gevraagd: zorgen voor gestroomlijnde dienstverlening die de organisatie effectiever laat werken.
Het tegenwoordig meest voorkomende paradigma is dat van de CIO als Verbeteraar (Expand). De CIO hier wordt geacht een brede verantwoordelijkheid te hebben, die uiteenloopt van puur dienstverlener tot visionair. Deze CIO’s moeten helpen de competenties van de organisatie te verbereden en verbeteren, door processen te verbeteren en organisatiebrede samenwerking te bevorderen.
Een derde view op ICT (Transform) betekent dat de CIO hier gezien wordt als transformator van de business, dat wil zeggen zij worden geacht de value chain binnen hun specifieke bedrijfstak actief te helpen transformeren, door meer communicatie mogelijk te maken tussen klanten, intern zowel als extern, ketenpartners en andere stakeholders.
Een vierde kenmerkende mandaat van een CIO is dat van de pionier-ondernemer (Pioneer). Deze Chief Information Officer wordt eerst en vooral gezien als een cruciale enabler van de business-visie. Zij of hij wordt geacht proactief mee te denken en producten, markten én business modellen radicaal te re-engineeren.
Het zal duidelijk zijn dat de eerste view, de instrumentele, vooral voorkomt in omgevingen waar men elk risico wil vermijden: onderwijs, overheid, energiesector, defensie. De Pionier daarentegen treft men vooral in de telecom- en aanverwante industrie.
Vervang ICT door HRM of Finance - Zou je voor andere staffuncties niet hetzelfde onderscheid kunnen maken?
* The Essential CIO - insights from the Global Chief Information Officer Study, IBM Institute for Business Value, mei 2011
Hoe herstel je respect voor beschadigde instituties?
Naar een nieuw ondernemingsparadigma
Overal werken zoveel knappe koppen – waarom heeft niemand de crisis kunnen afwenden of voorkomen? In plaats van schuldigen aan te wijzen legt de rector van business school IESE in Barcelona de vinger op de zere plek in zijn boek Building Respected Companies dat onlangs verscheen bij Cambridge UP: het bedrijfsleven lijdt ernstig aan een doelstellingen – en identiteitscrisis. Willen we onze huidige westerse wereldorde overeind houden, dan moeten we hoognodig opnieuw formuleren wat ondernemingen zijn en welke rol zij spelen in de samenleving. Een verdere aantasting van hun imago kunnen we ons nauwelijks permitteren, aldus Canals. Meer en strakkere regelgeving is goed – maar niet genoeg.
Het heersende paradigma van de kapitalistische onderneming (met als doel maximale winst voor de eigenaar/aandeelhouders binnen de kaders van de aantrekkelijkst vindbare wetten) voldoet niet meer. Ondernemingen zijn een samenwerkingsverband van eigenaren, werknemers, klanten en de rest van de wereld als stakeholders; winstgevendheid is noodzakelijk, maar niet genoeg om de onderneming duurzaam succesvol te maken. Governance moet gebaseerd zijn op transparantie, specialisering, collegiale besluitvorming en eenheid van doelstelling, normen en waarden. De CEO speelt daarbij een centrale rol, door de performance van de organisatie te optimaliseren, te zorgen dat zij trouw blijft aan haar missie en dat zij al de doelstellingen realiseert. Daarbij is regelgeving niet bepalend – maar eerder de CEO zelf.
Ondernemingen kunnen alleen weer respect krijgen als zij zich niet beperken tot winstmaximalisatie, maar ook hun rol spelen als vernieuwers, investeerders in mensen en aandragers van oplossingen voor de problemen waarmee de wereldbevolking geconfronteerd wordt.
Politiechef: weg met de bureaucratie, gebruik nou eindelijk eens je gezond verstand
Peter Fahy, Chief Constable of the Greater Manchester Police Force schrijft wijze woorden over de groeiende bureaucratie in het politiewerk, op het blog dat hij bijhoudt voor zijn coppers en cliënten.
“De juiste keuze maken is vaak moeilijker dan slaafs het beleid, protocollen of zelfs de Wet volgen. Want dat betekent meteen, dat je bereid en in staat moet zijn om in te gaan tegen ‘wat gebruikelijk is’. Het betekent inzien en aanvaarden dat situaties risico’s kunnen brengen die je niet meteen kunt wegen. Het betekent ook dat je moet kunnen inschatten wanneer je zelf moet kiezen tussen verstand en procedure, wanneer je af kunt wijken van het geijkte patroon, en wanneer je de hulp in moet roepen van je meerderen of van een deskundige. Het betekent niet dat je onverantwoorde risico’s moet nemen – maar wel dat je je houdt aan de kernwaarden eerlijkheid, empathie, minimale dwang en een optimaal gebruik van de beperkte tijd, energie en middelen die ons ter beschikking staan.”
www.gmp.police.uk, Chief’s Blog 03-05-2011
Control: signalen fraude door hoger management vaak genegeerd
Nederlandse controllers genegeerd door directie?
KPMG Forensic heeft onlangs een analyse gemaakt van ca 350 onderzoeken naar fraudegevallen, de afgelopen twee jaar verricht in ca 70 landen. Daaruit blijkt dat fraude meestal gepleegd wordt door oudere mannelijke werkgevers, die niet zelden deel uitmaken van het hogere management – bijna één op de vijf fraudes binnen ondernemingen wordt gepleegd door het hoger management en werknemers in de directe omgeving van het bestuur, in een kwart van de gevallen is de dader de voorzitter van de RvB. Vaak werd samengespannen met externe partijen als leveranciers of zelfs afnemers. De fraude komt in het algemeen pas na drie jaar aan het licht.
In 2011 bleek er in ruim de helft van de fraudegevallen wel degelijk een signaal van een mogelijk delict afgegeven te zijn, maar dit werd slechts in 10% van de gevallen gevolgd door actie – misschien juist omdat de daders zelf in de hogere echelons gezocht moesten worden. Voor wat betreft de Nederlandse forensische opdrachten lag het percentage waarbij achteraf duidelijk werd dat de fraude herkend had kunnen worden nog hoger.
Finance voor dummies
Veel managers en ondernemers zijn eigenlijk een beetje bang van cijfers, en in commissie ook van financials en hun functie. Ze zijn verkoper, marketeer, ingenieur, en geen boekhouder. Ruim 75% heeft er eigenlijk liever niets mee te maken. Ze begrijpen er geen iota van, ze hebben het ook nooit goed geleerd gekregen op school of universiteit (met alleen voorbeelden uit de maakindustrie, over grondstoffen inkopen en voorraden afschrijven) en willen zich er niet in verdiepen. Om hen een handje te helpen wordt er bovendien door de kenners alleen in ‘accountant speak’ over het onderwerp gesproken – een taal vol slechts gedefinieerde termen die weinig te maken (lijken te) hebben met de echte wereld. Dat is jammer – daardoor nemen managers niet zelden onverantwoorde beslissingen, en blijft de relatie management-finance een moeizame.
In een onlangs verschenen boek, Finance without fear, proberen de auteurs juist aan de manager/ondernemer in begrijpelijke taal duidelijk te maken wat de finance-functie eigenlijk inhoudt, doet en kan betekenen. Zodat hij (of zij) begrijpt dat finance uiteindelijk maar om twee dingen gaat: genoeg cash maken om de rekeningen te betalen, en aan het eind winst overhouden. In plaats van ingewikkelde voorbeeldberekeningen beschrijft het boek hoe drie bedrijven worden opgericht en groeien en concurreren. Vanuit die herkenbare situaties wordt duidelijk gemaakt wat hun financial statements voor informatie geven – over het eigen bedrijf én over de concurrentie.
De lezer leert het verschil tussen omzet, geld op de bank en winst. Dat je geen dingen moet kopen die meer kosten dan ze opbrengen. Dat je risico loopt met een nieuw product of dienst. Dat je jezelf geen salaris mag geven voordat de leveranciers, de huur en de belasting betaald zijn. Waar de standaard theorieboeken gaan over balans, winst en verliesrekening en de cash flow, in die volgorde, vertelt dit boek het verhaal andersom. Ook hier is Cash king!
Volgens dit boek bouwen veel managers/ondernemers, zeker starters, door gebrekkig inzicht niet echt aan een onderneming – ze creëren alleen werkgelegenheid voor zichzelf. En dat is fout, zeggen de auteurs, wier definitie van business is ‘geld verdienen met het werk van anderen, en daarbij iets creëren dat waarde toevoegt’. Daarom is het belangrijk dat juist zij die ondernemersbeslissingen nemen eindelijk leren wat finance inhoudt.
Misschien een cadeautje voor het MT, zo’n boek?
Finance Without Fear: A Guide to Creating and Managing a Profitable Business, William Hettinger en John Dolan-Heitlinger, Institute for Finance and Entrepreneurship, www.financewithoutfear.com
* The Essential CIO - insights from the Global Chief Information Officer Study, IBM Institute for Business Value, mei 2011
Verwachte omzetdaling van $137 miljard dwingt tot innovatie
Ontken niet dat je bedrijf(stak) verslaafd is aan een gepasseerd business model
Het ontwikkelen van een nieuw medicijn kost tegenwoordig enorm veel geld. Een patent wordt normaliter voor maximaal 20 jaar verleend; maar voor je een medicijn op de markt mag brengen moet het nog uitgebreid getest worden. Dan ben je gemiddeld 8 jaar verder. Daarom kan het patent op geneesmiddelen maximaal vijf jaar verlengd worden, voor het afloopt en elke concurrent het kan namaken. Volgens farma-analist IMS Health moet de farmaceutische industrie van nu tot 2014 rekenen op een omzetverlies van 137 miljard dollar, omdat de patenten op veel ‘grote’ medicijnen aflopen en de prijzen ervan enorm zullen dalen. Hoewel er enorm geïnvesteerd wordt in R&D (in 2010 $ 64 miljard) leverde dat in dat jaar slechts 21 goedgekeurde nieuwe medicijnen op. Hoog tijd om anders te innoveren, aldus innovatiegoeroe G. Michael Maddock (http://community.maddockdouglas.com ). De farma zou er goed aan doen zich eens goed achter de oren te krabben – kun je echt alleen veel geld verdienen door dure pillen te verzinnen? Is Starbucks koffie beter dan die van de Aldi? Is de I-phone echt een betere telefoon dan de Nokia? Levert Ryanair beter vervoer dan KLM?
Als de eigenlijke missie van de farmaceutische industrie is mensen gezonder te maken, kan dat alleen met dure pillen? Geef toe dat jullie verslaafd zijn, aldus Maddock, dat is het begin van de genezing.
Het lukte Warren Buffet weer!
Midden in de recessie gokte hij op railtransport. Een jaar later blijkt hij opnieuw helderziend geweest te zijn.
Ruim een jaar geleden besloot Berkshire Hathaway-baas Warren E. Buffett va-banque te spelen. Hij kocht voor $26,5 miljard de 77 procent van de aandelen Burlington Northern Santa Fe Spoorwegen NV die hij nog niet bezat. Voor velen een bizarre gok, immers de VS waren weggezakt in een diepe recessie, niemand kocht meer iets en de werkloosheid was in 25 jaar niet zo hoog geweest. Een jaar later lijkt de recessie op haar retour, en gestegen brandstofprijzen helpen ook een handje. In het eerste jaar kon Buffet $2,2 miljard dividend (!) toucheren, gevolgd door een extra miljard dollar in juni van dit jaar. Hij blijft dus investeren: Burlington koopt 200 nieuwe locomotieven en vergroot en verbetert de 32 vracht-hubs. Een container per trein vervoeren van Los Angeles naar Chicago ( 2000 mijl) is $1000 goedkoper dan per vrachtauto – en veroorzaakt de helft minder CO2 emissie. Nieuwste klant: FedEx.
woensdag 13 april 2011
Winstgevende business: namaak-hashiesj
Je kunt veel van de Amerikanen zeggen, maar niet dat het geen ondernemers zijn. Een nieuwe groeimarkt in de VS blijkt te floreren dankzij een wel heel bijzonder product: namaak-hashiesj. Het blijkt dat uit een mengsel van plantaardig materiaal en chemicaliën prima vervangers voor cannabis te maken zijn – die bovendien (nog) niet op de lijst verboden stoffen voorkomen. Zo is er Syn Incense, een bedrijfje uit Kansas City dat vorig jaar voor meer dan 1,5 miljoen dollar aan ‘wierookstaafjes’ verkocht, die apart geuren maar verkruimeld in een jointje een even verfrissende ‘high’ veroorzaken als het verboden spul. In winkels en on line shops in de VS worden soortgelijke producten verkocht onder brand names als Spice, Mr. Smiley, Voodoo Magic, en K2 Solid Sex. Zodra een der ingrediënten op de zwarte lijst komt van de DEA zoekt men gewoon een alternatief.
Per 1 maart 2011 verbood de DEA minstens vijf synthetische cannabinoïden. Veel van dergelijke stoffen zijn al jaren bekend als ingrediënten van reguliere pijnstillers of medicijnen die bijwerkingen van chemokuren onderdrukken. Excessief gebruik van ‘Fake Pot’ schijnt in 2010 al voor meer dan 3500 bezoekjes aan de EH te hebben gezorgd.
Top Business Schools in Europa 2011
Business Week en London consultancy QS Quacquarelli Symonds publiceerden eind maart weer hun jaarlijkse top-20 qua Europese business Schools. Het lijstje van 2011:
1. INSEAD Fontainebleau. Collegegeld: €52.000; gemiddelde GMAT Score: 704
Beginsalaris afgestudeerde: $110.304
2.London Business School. Collegegeld: £49.900; GMAT Score: 697
Beginsalaris: $113.549
3. Saïd Business School. Oxford University; GMAT Score: 685
Beginsalaris: $108.836
4. IESE Business School Barcelona. Collegegeld: €69.250; GMAT Score: 672
Beginsalaris: $110.700
5. SDA Bocconi Milaan. Italië. Collegegeld: €41.500; GMAT Score: 650
Beginsalaris: $96.027
6. ESADE Barcelona. Collegegeld: €57.000; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $91.109
7. HEC (Paris) Collegegeld: €45.000; GMAT Score: 690
Beginsalaris: $144.836
8. IMD Lausanne. Collegegeld: $64.660; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $125.000
9. IE Business School Madrid. Collegegeld: €58.200; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $81.613
10. Cranfield School. Collegegeld: £31.000; GMAT Score: 680
Beginsalaris: $91.545
Verdwenen uit de lijst: Vlerick Leuven Gent Management School, MIP Politecnico de Milano
RSM Erasmus bezet onveranderd plaats 12 (Collegegeld: €38.000, gemiddelde GMAT Score: 640; gemiddeld beginsalaris: $115.434). Amsterdam Business School staat op 42, Nijenrode op 57.
CRM en ERP: eindeloze tragikomedies
Waarom lukt het zo zelden?
In de Volkskrant van 9 maart 2011 geeft de krant onder de rubriekskop ‘op=op’ een fraai staaltje aan ervaringen van klanten van KPN (maar vul daarvoor bijna elke andere grote dienstverlener in) die willen verhuizen, iets bestellen of op willen zeggen.
Wat blijkt? De afdeling Opzeggingen van de telecomgigant heeft een ander systeem dan de afdeling Verhuizingen. De afdeling email kan niet communiceren met de afdeling internet. Verkoop en Informatie kunnen klantengegevens niet wijzigen. De afdeling factureren en incasseren is voor niemand bereikbaar, zeker niet met klachten, behalve misschien de CFO.
Hoeveel miljoen euro zou KPN inmiddels besteed hebben aan ERP en CRM? In 2008 meldde het bedrijf nog trots, dat het Oracle’s Siebel CRM gekozen had. Daarnaast Oracle Application Integration Architecture for Communications voor “de integratie tussen facturerings- en klantinformatiesytemen”. Inmiddels biedt KPN ook een eigen CRM online dienst aan zijn klanten - zou het misschien een idee zijn als KPN klant van zichzelf werd?
Maak kennis met de Microworker
On-line personeel wordt betaald op stukgoedbasis
Het begon natuurlijk in Amerika: niet iemand in dienst nemen, maar werkzaamheden gewoon al dan niet opgeknipt in deeltaakjes op internet ‘te koop’te zetten. Een bedrijf als Liveops begon al tien jaar geleden call center arbeid aan te bieden in tranches van dertig minuten – inkomende gesprekken worden via het web doorgesluisd naar huisvrouwen en studenten die een uurtje over hebben. Amazon.com's Mechanical Turk startte in 2005 met het aanbieden (soms voor niet meer dan 50 ct!) van simpele klusjes als webpagina’s checken op spel- en stijlfouten of het uittikken van audio-opnamen.
Ook in ons land groeit de trend, ook wel crowdsourcing, the human cloud, of microwork genoemd, gestaag. Abonnees op freelancematch.nl kunnen ‘inschrijven’ op klussen die uiteenlopen van het tijdelijk vervullen van een controllerfunctie tot en met het (her)schrijven van een master-scriptie ( inderdaad! Zo ver is het al in onderwijsland!). Op werkspot.nl worden tienduizenden klussen in en om het huis aangeboden – de laagste bieder wint.
Zowel bedrijven als particulieren maken dankbaar gebruik van losarbeiders. Hoeveel btw en loonbelasting hiermee omzeild wordt is een open vraag.
Microsoft wendde zich in 2009 tot het bedrijf Utest toen het wereldwijd meer dan honderd testers nodig had om beveiligingssoftware te testen, inclusief de werking ervan op plaatsen van Beijing tot Antarctica en Toronto. Utest heeft meer dan 33.000 testers in de aanbieding, in 172 landen – zij testen wereldwijd encontinu,7 x 24 x 365. Op afroep. Reclamevideo’s worden steeds vaker gemaakt in wedstrijdverband: een bedrijf initieert een global contest voor ideeën, scripts en feitelijke verfilming. Het resultaat is niet zelden de vrucht van samenwerking van individuen op meerdere continenten. De kostprijs? Peanuts.
Voor veel freelancers biedt microwork ongekende vrijheid, om inderdaad in een bruin café met gratis internet snel een campagne-idee in te dienen, waarmee wellicht $1000 verdiend kan worden. Farma-gigant Pfizer besloot zijn medewerkers in 2008 al te ontlasten en bevrijden van lastige tijdrovende karweitjes, door hen in staat te stellen klusjes als het maken van een powerpoint of het checken van spreadsheets op die manier uit te besteden. In het eerste jaar alleen al bleek dat hun professionals meer dan 66.000 werkuren meer aan hun eigenlijke werk konden besteden.
Europese bedrijven kunnen €475 miljard vrijmaken door beter beheer van werkkapitaal
Optimalisatie van supply chain is belangrijkste uitdaging
De werkkapitaalratio van de bedrijven – dat is de verhouding van het werkkapitaal ten opzichte van de jaarlijkse omzet, bedroeg in Europa voor het jaar 2009 gemiddeld 20,8%. Dat is een stijging met 0,4 procentpunt ten opzichte van 2008 en een duidelijke breuk met de neerwaartse trend die zich de laatste vijf jaar aftekende. Dat blijkt uit de jaarlijkse European working capital study van PwC, waarin de doeltreffendheid van het beheer van het werkkapitaal van 1200 beursgenoteerde bedrijven uit 12 landen en 10 verschillende sectoren in Europa onder de loep werd genomen. Volgens de studie zouden de 1200 Europese bedrijven samen meer dan €475 miljard kunnen vrijmaken die nu nodeloos vastzitten in de werkkapitaalcyclus. Het onderzoek laat ook zien dat er weinig structurele veranderingen werden doorgevoerd op het vlak van werkkapitaal.
In 2009 bedraagt de gemiddelde ‘cash conversion cycle’ (CCC) in Europa 76 dagen, een stijging met anderhalve dag ten opzichte van het voorgaande jaar en vooral de eerste stijging sinds 2005. Zowel qua debiteuren (DSO) en crediteuren (DPO) als op het vlak van voorraad (DSI) is een achteruitgang merkbaar. De CCC is een belangrijke indicator voor de mate van efficiëntie waarmee een bedrijf haar werkkapitaal beheert. Het is de som van het gemiddeld aantal dagen dat ondernemingen op hun betalingen moeten wachten (DSO of days’ sales outstanding) en het gemiddeld aantal dagen dat een bedrijf nodig heeft om zijn voorraad in verkoop om te zetten (DIO of days’ inventories outstanding), verminderd met het aantal dagen dat ondernemingen gemiddeld wachten om hun leveranciers te betalen (DPO of days’ payables outstanding).
Gelooft u uw eigen verhalen nog?
Twaalf tekenen van hubris
In Business Week (Maart 2011) somt columnist Jeff Schmitt twaalf gewoonten of attituden op, die bij enige zelfreflectie een rood lampje zouden moeten doen branden: u lijdt aan teveel eigendunk. Natuurlijk bent u nog steeds een HiPo en de beste - maar check even of u misschien toch het onderstaande in uzelf herkent.
1. U heeft de kennis en ervaring – jongeren missen die, al doen ze nog zo eigenwijs.
2. Het is goed zo. Het gaat toch prima? Veranderen is niet nodig.
3. U heeft het allemaal al eens meegemaakt. U weet wat de oplossing is.
4. Details interesseren u niet meer. U kent ook niet iedereen meer bij naam.
5. Het wordt wat saai, dat werk. Van boven heeft u niets meer te vrezen.
6. De rest van het MT ? Iedereen is eigenlijk maar dom.
7. Eigenlijk interesseert niemand u nog.
8. U hoeft uw best niet meer te doen.
9. Het kost allemaal geen moeite meer.
10. Als het mis gaat is het nooit uw schuld.
11. Uw praatjes klinken steeds holler.
12. Intussen neemt u steeds minder risico. Zeker met eigenwijze medewerkers.
De grote Alexander Graham Bell zei het al: "Waar één deur dicht gaat, gaat een andere open!”
Wat creëert ‘vermogen tot verbinden’ ?
Bewezen verbinders geven tien handreikingen
Samenwerken vraagt om verbindend leiderschap en vermogen tot verbinden. In M&O van februari 2011 vragen twee auteurs zich af waaruit dat ‘vermogen tot verbinden’ bestaat. Zij gingen ervoor te rade bij bestuurlijke routiniers, die in hun carrière veelvuldig op dit vermogen werden en worden aangesproken. Met Alders, Cohen, Lubbers, Rinnooy Kan, Wijers en Wijffels werd gesproken over het handelingsrepertoire, waarvan de heren zich zeggen te bedienen in allianties en netwerken. Op basis van een analyse van de antwoorden komen zij tot de onderstaande opsomming die inzicht geeft in het handelingsrepertoire van ervaren verbinders.
De tien gemeenschappelijke handreikingen op een rij:
1. Focus op de gezamenlijkheid
2. Sta als procesbegeleider boven de partijen
3. Stel belangen en issues centraal
4. Accepteer en gebruik complexiteit en dynamiek
5. Bevorder samenwerking door aandacht voor authenticiteit
6. Voer het echt persoonlijke gesprek en creëer vertrouwen
7. Creëer (onder)handelings- en speelruimte
8. Focus op inhoud, argumentatie en besluitvorming
9. Benadruk het belang van verbinding
10. Werk niet altijd samen!
Kaats en Opheij, Over ‘vermogen tot verbinden’gesproken - succesvolle verbinders aan het woord over hun handelingsrepertoire in allianties en netwerken, M&O februari 2011
Zou u in uw eigen merk investeren?
Naast incidentele zelfreflectie is het ook nuttig uw eigen brand(s) af en toe eens zo objectief mogelijk te waarderen. Doe eens net alsof je een externe investeerder bent!
Het is met merken net als met baby’s: alleen die van andere ouders zijn lelijk. Je hebt er jaren hart en ziel in gestoken, en je bent trots op wat eruit gegroeid is. En terecht.
Toch kan het geen kwaad af en toe eens afstand te nemen en met een meer neutrale blik naar de resultaten van je branding efforts te kijken. Bijvoorbeeld door de ogen van een investeringsanalyst, die zijn of haar klanten moet adviseren: buy, sell, of hold. Scoor je eigen merk of merken eens kritisch op de volgende simpele vragen:
1. Leeft het merk in een groeisector? Wat zijn de te verwachten effecten op de vraagotwikkeling, van demografische, economische, culturele trends? Over vijf, tien, vijftien jaar?
2. Laat het marktaandeel van het merk een redelijke en constante groei zien? Verdient die groei het predicaat ‘duurzaam’?
3. Heeft het merk een dominante concurrentiepositie? Of groeit de hele markt als zodanig?
4. Onderscheidt het merk zich voldoende van andere in dezelfde markt? NB: het hoeft niet beter te zijn – als het maar anders is!
5. Is de markt toegankelijk voor nieuwe spelers of niet?
6. Hoe staat het met de marges? Absoluut, en in vergelijking met de concurrentie?
7. Wordt er voldoende cash flow gecreëerd?
Zeven simpele vragen, die moeilijk eerlijk te beantwoorden zijn als je van je merken houdt…
Worst case helpen ze gepaste maatregelen te nemen.
Technologie moet passen bij kenniswerk
Ongebreidelde internettoegang niet altijd nuttig
Thomas Davenport is een erkend kennismanagement-guru. In de McKinsey Quarterly van februari stelt hij, dat er te weinig nagedacht wordt over passende methoden en ondersteunende technologie (internet, kennismanagement, groupware en dergelijke). Er wordt ruwweg in twee elkaar uitsluitende benaderingen geloofd. De eerste en meest gebruikelijke is, dat de kenniswerker vrije toegang geboden wordt tot een ongelimiteerde scala aan tools en informatiebronnen, waarmee de kenniswerker haar eigen processen vorm kan geven op basis van eigen informatiebehoeften. De andere behelst een gestructureerd maar beperkt aanbod aan informatie en kennis, nauw verbonden met scherp gedefinieerde taken en deliverables: de werker ontvangt een precieze ‘work batch’ en alleen die informatie, die daarvoor noodzakelijk geacht wordt. Het moge duidelijk zijn, dat achter die twee benaderingen heel tegengestelde opvattingen over de autonomie van de kenniswerker schuil gaan. Davenport stelt nu een indeling voor kenniswerk voor, en stelt dat elk soort zijn eigen ondersteuning behoeft. De categorisering is gebaseerd op een twee-assen matrix, met enerzijds de mate van complexiteit van de taak en anderzijds de onderlinge interdependentie. Daarmee zou een matrix ontstaan, die helpt te kiezen welke vorm van ondersteuning het meest passend is en het meest bijdraagt aan de productiviteit
Gestructureerde tools
Free access tools, maar op sommige terreinen gestructureerde processen & tools
Free-access tools meest geschikt
Mate van onderlinge afhankelijkheid
teamwerk individuele actoren
Integratiemodel
• Systematische repeterende werkzaamheden
• Afhankelijk van formele procedures en processen en standaards
• Sterke integratie nodig tussen verschillende functies
Samenwerkingsmodel
• Improvisatie noodzakelijk
• Afhankelijk van hoge expertise die functies overschrijdt
• Flexibele inzet van flexibele teams noodzakelijk
Transactiemodel
• Routinematig werk
• Formele regels en procedures, training
• Weinig autonomie, veel automatisch
Expertmodel
• Individuele beoordeling
• In hoge mate afhankelijk van persoonlijke expertise
• Star-performers noodzakelijk
Kenniswerk wordt steeds belangrijker, en dus kenniswerkers ook. Maar soms hebben zelfs die baat bij enige structuur en inperking.
Meer details over de ins en outs: Rethinking knowledge work: A strategic approach, Tom Davenport in de McKinsey Quarterly van februari 2011
De harde vergrijzingscijfers op een rij
Op dit moment
• zijn er voor iedere gepensioneerde nu nog vier werkenden. Dat zijn er in 2030 twee.
• Minder dan de helft van de mensen van 55-64 jaar heeft een baan.
• In twaalf Europese landen gaan mensen voor hun zestigste met pensioen.
• Minder dan vijf procent van de 55-65 jarigen volgt een training of opleiding, terwijl
dit cruciaal is voor een actief werkend leven.
Het ESF Age Network is gestart in februari 2010. Veertien Europese partners -
ministeries en ESF directies van tien landen en vier regio’s - hebben zich hierbij
aangesloten. Het netwerk wil niet ‘het wiel uitvinden’, maar vooral over grenzen
heen van elkaar leren welke oplossing waar past. Het ESF Age network krijgt
subsidie van de Europese Commissie en van het Nederlandse ministerie van
Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het heeft een looptijd van 2010-2013.
Voor meer informatie, zie de website: http://esfage.isfol.it. Kent uw organisatie nog steeds functioneel leeftijdsontslag?
Integriteit en ethiek meer dan ooit aandacht waard
Volgens prof. Dr. Philip Wallage (KPMG, UvA zouden er binnen bedrijven meer discussies gevoerd moeten worden over waarden, regelgeving en compliance
Het is noodzakelijk te expliciteren wat bijvoorbeeld wordt bedoeld met steekpenningen en wat de consequenties zijn als men zich niet aan de regels houdt. Al te vaak is nauwelijks duidelijk hoe men elkaar in dit soort situaties aanspreekt. En waar de aandacht van toezichthouders nu nog ligt op de harde controls, is te verwachten dat steeds meer ook gekeken gaat worden naar zogenaamde soft controls. Wallage via FinancieelManagement van 21 februari jl.: “Loop maar eens door de parkeergarage van een onderneming en kijk eens in de auto’s die er staan. Als het er een rotzooi is, kun je dat vaak ook op het bureau en in het handelen van de betrokkenen zien.” Naast deze visuele inspectie prijst Wallage negen gouden regels aan:
1 Ken elkaar; vertrouwen kan alleen groeien als mensen elkaar kennen.
2 Definieer gezamenlijke doelen
3 Geef het goede voorbeeld
4 Bouw vertrouwen op met goede regels
5 Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen
6 Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat.
7 Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen
8 Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik.
9 Durf te experimenteren en leer van de ervaringen.
Oude waarden leven
Een van de meest populaire netwerken over management op het internet, 12manage.com ( met in 2010 meer dan 20 miljoen bezoekers) geeft elk jaar een lijstje van de in het netwerk meest populaire ( dat wil zeggen meest besproken) management-concepten.
In 2010 waren dat
De 14 principes van Fayol
Five Forces, van Porter
Mind mapping (Buzan)
SWOT Analyse
Break-even analyse
De Value Chain van Porter
De Marketing Mix van McCarthy
Het organisatieschema
De BCG-matrix
Competitive Advantage van Porter.
Oude waarden (2)
Henri Fayol was een industrieel in de beginjaren van de vorige eeuw.
Hij formuleerde veertien principes voor leiding geven, die ook vandaaag de dag nog relevant zijn. Zijn definitie van ‘management’ luidt als volgt: ‘Het proces waarmee activiteiten gecoördineerd en afgestemd worden, zodat deze efficiënt en effectief worden uitgevoerd met en door andere mensen.’
De principes:
1. Verdeling van werkzaamheden. Denka an Adam Smiths division of labour en Ford: specialisatie verhoogt de output door meer efficiency.
2. Gezag. Managers moeten opdrachten kunnen geven. Gezag houdt ook verantwoordelijkheid in.
3. Discipline. Werknemers moeten zich aan de gestelde regels houden.
4. Eenhoofdige leiding: een werknemer krijgt maar via één superieur opdrachten.
5. Eenduidige doelen. Managers besturen een eenheid volgens één plan naar één doel.
6. Het belang van het individu is ondergeschikt aan dat van de organisatie.
7. Beloning. Medewerkers dienen een faire belonging te ontvangen voor hun inbreng.
8.Centralisatie. De besluitvorming dient centraal of decentraal te gebeuren, al naar gelang de situatie vraagt en toestaat.
9. Hiërarchie. Er is een duidelijke lijn of gezagsketen van de top tot aan de laagste medewerker. De communicatie volgt dezelfde lijn, tenzij efficiency-eisen andere oplossingen aangeven.
10.Orde en netheid. Mensen en middelen dienen op de juiste momenten op de juiste plaatsen te zijn.
11. Rechtvaardigheid. Leidinggevenden zullen hun ondergeschikten eerlijk en vriendelijk tegemoet treden.
12.Stabiele personeelsbezetting: een te groot verloop is niet efficiënt. Het management dient een adequate personeelsplanning te hanteren, zodat op tijd de benodigde capaciteit beschikbaar is.
13.Initiatief. Employees die empowered zijn om ideeën in te brengen en te realiseren zullen zich ook inspannen voor het gemeenschappelijk doel.
14.Esprit de corps. Een cultuur die de team spirit bevordert zorgt voor harmonie en eendracht.
Meer dan honderd jaar oud , maar nog steeds up-to-date.
Straf voor te weinig innovatie: marketingkosten
Een simpele manier om te bepalen of de producten of diensten van uw onderneming innovatief (genoeg) zijn is: werp een kritische blik op uw reclamebudget!
Denk eens aan het fenomeen ‘apps’ – hoeveel apps heeft u of uw dochter recentelijk gekocht? De afgelopen negen maanden gingen er een miljard over de toonbank – hoeveel advertenties heeft u daarvan en daarvoor gezien? Hoeveel kocht u er na het zien of horen van een reclameboodschap?
Als er iets echt goeds of leuks op de markt komt hoort u dat via via, u weet wel, via die vermaledijde social media.
Als u iets lauws of flauws op de markt zet, eisen uw sales-mensen meteen een fors reclamebudget. Het lijkt wel een wet: hoe minder relevant uw aanbod, hoe hoger het benodigde budget. De resulterende banners, mailings of advertenties worden nooit doorgestuurd aan de doelgroep.
En daar komt dus ‘innovatie’ om de hoek. Echte innovatie betekent dat een bedrijf a. een aanbod heeft ontwikkeld dat een echte behoefte aanspreekt en b. ontdekt heeft via welke kanalen aanbod en behoefte bij elkaar gebracht kunnen worden. En dat soort innovatie kan ook zonder ‘geeks’ in dure laboratoria of GFK-rapporten. "Marketingkosten zijn de straf voor een slecht aanbod,” aldus Robert Stephens van Geek Squad, een bedrijf dat klanten on line helpt met problemen rond allerlei soorten electronica. Een intussen wat flauw voorbeeld: is het u opgevallen dat de wereld al druk aan het discussiëren was over de tweede Ipad, voordat Apple het ding zelfs maar had aangekondigd?
Vergelijk dat eens met de dure reclamecampagnes voor diensten en producten van Heineken, ABN-AMRO of Aegon…. Misschien dat een enkele van collega-reclamemakers een ‘award’ zal krijgen. Maar dat is het dan ook wel. Wat ze promoten is op zijn best een imitatie van wat we al kenden en (niet) begrepen – en ervan houden doen we zeker niet.
Lees meer in G. Michael Maddocks Brand New: Solving the Innovation Paradox—How Great Brands Invent and Launch New Products, Services, and Business Models (Wiley, April 2011).
Per 1 maart 2011 verbood de DEA minstens vijf synthetische cannabinoïden. Veel van dergelijke stoffen zijn al jaren bekend als ingrediënten van reguliere pijnstillers of medicijnen die bijwerkingen van chemokuren onderdrukken. Excessief gebruik van ‘Fake Pot’ schijnt in 2010 al voor meer dan 3500 bezoekjes aan de EH te hebben gezorgd.
Top Business Schools in Europa 2011
Business Week en London consultancy QS Quacquarelli Symonds publiceerden eind maart weer hun jaarlijkse top-20 qua Europese business Schools. Het lijstje van 2011:
1. INSEAD Fontainebleau. Collegegeld: €52.000; gemiddelde GMAT Score: 704
Beginsalaris afgestudeerde: $110.304
2.London Business School. Collegegeld: £49.900; GMAT Score: 697
Beginsalaris: $113.549
3. Saïd Business School. Oxford University; GMAT Score: 685
Beginsalaris: $108.836
4. IESE Business School Barcelona. Collegegeld: €69.250; GMAT Score: 672
Beginsalaris: $110.700
5. SDA Bocconi Milaan. Italië. Collegegeld: €41.500; GMAT Score: 650
Beginsalaris: $96.027
6. ESADE Barcelona. Collegegeld: €57.000; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $91.109
7. HEC (Paris) Collegegeld: €45.000; GMAT Score: 690
Beginsalaris: $144.836
8. IMD Lausanne. Collegegeld: $64.660; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $125.000
9. IE Business School Madrid. Collegegeld: €58.200; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $81.613
10. Cranfield School. Collegegeld: £31.000; GMAT Score: 680
Beginsalaris: $91.545
Verdwenen uit de lijst: Vlerick Leuven Gent Management School, MIP Politecnico de Milano
RSM Erasmus bezet onveranderd plaats 12 (Collegegeld: €38.000, gemiddelde GMAT Score: 640; gemiddeld beginsalaris: $115.434). Amsterdam Business School staat op 42, Nijenrode op 57.
CRM en ERP: eindeloze tragikomedies
Waarom lukt het zo zelden?
In de Volkskrant van 9 maart 2011 geeft de krant onder de rubriekskop ‘op=op’ een fraai staaltje aan ervaringen van klanten van KPN (maar vul daarvoor bijna elke andere grote dienstverlener in) die willen verhuizen, iets bestellen of op willen zeggen.
Wat blijkt? De afdeling Opzeggingen van de telecomgigant heeft een ander systeem dan de afdeling Verhuizingen. De afdeling email kan niet communiceren met de afdeling internet. Verkoop en Informatie kunnen klantengegevens niet wijzigen. De afdeling factureren en incasseren is voor niemand bereikbaar, zeker niet met klachten, behalve misschien de CFO.
Hoeveel miljoen euro zou KPN inmiddels besteed hebben aan ERP en CRM? In 2008 meldde het bedrijf nog trots, dat het Oracle’s Siebel CRM gekozen had. Daarnaast Oracle Application Integration Architecture for Communications voor “de integratie tussen facturerings- en klantinformatiesytemen”. Inmiddels biedt KPN ook een eigen CRM online dienst aan zijn klanten - zou het misschien een idee zijn als KPN klant van zichzelf werd?
Maak kennis met de Microworker
On-line personeel wordt betaald op stukgoedbasis
Het begon natuurlijk in Amerika: niet iemand in dienst nemen, maar werkzaamheden gewoon al dan niet opgeknipt in deeltaakjes op internet ‘te koop’te zetten. Een bedrijf als Liveops begon al tien jaar geleden call center arbeid aan te bieden in tranches van dertig minuten – inkomende gesprekken worden via het web doorgesluisd naar huisvrouwen en studenten die een uurtje over hebben. Amazon.com's Mechanical Turk startte in 2005 met het aanbieden (soms voor niet meer dan 50 ct!) van simpele klusjes als webpagina’s checken op spel- en stijlfouten of het uittikken van audio-opnamen.
Ook in ons land groeit de trend, ook wel crowdsourcing, the human cloud, of microwork genoemd, gestaag. Abonnees op freelancematch.nl kunnen ‘inschrijven’ op klussen die uiteenlopen van het tijdelijk vervullen van een controllerfunctie tot en met het (her)schrijven van een master-scriptie ( inderdaad! Zo ver is het al in onderwijsland!). Op werkspot.nl worden tienduizenden klussen in en om het huis aangeboden – de laagste bieder wint.
Zowel bedrijven als particulieren maken dankbaar gebruik van losarbeiders. Hoeveel btw en loonbelasting hiermee omzeild wordt is een open vraag.
Microsoft wendde zich in 2009 tot het bedrijf Utest toen het wereldwijd meer dan honderd testers nodig had om beveiligingssoftware te testen, inclusief de werking ervan op plaatsen van Beijing tot Antarctica en Toronto. Utest heeft meer dan 33.000 testers in de aanbieding, in 172 landen – zij testen wereldwijd encontinu,7 x 24 x 365. Op afroep. Reclamevideo’s worden steeds vaker gemaakt in wedstrijdverband: een bedrijf initieert een global contest voor ideeën, scripts en feitelijke verfilming. Het resultaat is niet zelden de vrucht van samenwerking van individuen op meerdere continenten. De kostprijs? Peanuts.
Voor veel freelancers biedt microwork ongekende vrijheid, om inderdaad in een bruin café met gratis internet snel een campagne-idee in te dienen, waarmee wellicht $1000 verdiend kan worden. Farma-gigant Pfizer besloot zijn medewerkers in 2008 al te ontlasten en bevrijden van lastige tijdrovende karweitjes, door hen in staat te stellen klusjes als het maken van een powerpoint of het checken van spreadsheets op die manier uit te besteden. In het eerste jaar alleen al bleek dat hun professionals meer dan 66.000 werkuren meer aan hun eigenlijke werk konden besteden.
Europese bedrijven kunnen €475 miljard vrijmaken door beter beheer van werkkapitaal
Optimalisatie van supply chain is belangrijkste uitdaging
De werkkapitaalratio van de bedrijven – dat is de verhouding van het werkkapitaal ten opzichte van de jaarlijkse omzet, bedroeg in Europa voor het jaar 2009 gemiddeld 20,8%. Dat is een stijging met 0,4 procentpunt ten opzichte van 2008 en een duidelijke breuk met de neerwaartse trend die zich de laatste vijf jaar aftekende. Dat blijkt uit de jaarlijkse European working capital study van PwC, waarin de doeltreffendheid van het beheer van het werkkapitaal van 1200 beursgenoteerde bedrijven uit 12 landen en 10 verschillende sectoren in Europa onder de loep werd genomen. Volgens de studie zouden de 1200 Europese bedrijven samen meer dan €475 miljard kunnen vrijmaken die nu nodeloos vastzitten in de werkkapitaalcyclus. Het onderzoek laat ook zien dat er weinig structurele veranderingen werden doorgevoerd op het vlak van werkkapitaal.
In 2009 bedraagt de gemiddelde ‘cash conversion cycle’ (CCC) in Europa 76 dagen, een stijging met anderhalve dag ten opzichte van het voorgaande jaar en vooral de eerste stijging sinds 2005. Zowel qua debiteuren (DSO) en crediteuren (DPO) als op het vlak van voorraad (DSI) is een achteruitgang merkbaar. De CCC is een belangrijke indicator voor de mate van efficiëntie waarmee een bedrijf haar werkkapitaal beheert. Het is de som van het gemiddeld aantal dagen dat ondernemingen op hun betalingen moeten wachten (DSO of days’ sales outstanding) en het gemiddeld aantal dagen dat een bedrijf nodig heeft om zijn voorraad in verkoop om te zetten (DIO of days’ inventories outstanding), verminderd met het aantal dagen dat ondernemingen gemiddeld wachten om hun leveranciers te betalen (DPO of days’ payables outstanding).
Gelooft u uw eigen verhalen nog?
Twaalf tekenen van hubris
In Business Week (Maart 2011) somt columnist Jeff Schmitt twaalf gewoonten of attituden op, die bij enige zelfreflectie een rood lampje zouden moeten doen branden: u lijdt aan teveel eigendunk. Natuurlijk bent u nog steeds een HiPo en de beste - maar check even of u misschien toch het onderstaande in uzelf herkent.
1. U heeft de kennis en ervaring – jongeren missen die, al doen ze nog zo eigenwijs.
2. Het is goed zo. Het gaat toch prima? Veranderen is niet nodig.
3. U heeft het allemaal al eens meegemaakt. U weet wat de oplossing is.
4. Details interesseren u niet meer. U kent ook niet iedereen meer bij naam.
5. Het wordt wat saai, dat werk. Van boven heeft u niets meer te vrezen.
6. De rest van het MT ? Iedereen is eigenlijk maar dom.
7. Eigenlijk interesseert niemand u nog.
8. U hoeft uw best niet meer te doen.
9. Het kost allemaal geen moeite meer.
10. Als het mis gaat is het nooit uw schuld.
11. Uw praatjes klinken steeds holler.
12. Intussen neemt u steeds minder risico. Zeker met eigenwijze medewerkers.
De grote Alexander Graham Bell zei het al: "Waar één deur dicht gaat, gaat een andere open!”
Wat creëert ‘vermogen tot verbinden’ ?
Bewezen verbinders geven tien handreikingen
Samenwerken vraagt om verbindend leiderschap en vermogen tot verbinden. In M&O van februari 2011 vragen twee auteurs zich af waaruit dat ‘vermogen tot verbinden’ bestaat. Zij gingen ervoor te rade bij bestuurlijke routiniers, die in hun carrière veelvuldig op dit vermogen werden en worden aangesproken. Met Alders, Cohen, Lubbers, Rinnooy Kan, Wijers en Wijffels werd gesproken over het handelingsrepertoire, waarvan de heren zich zeggen te bedienen in allianties en netwerken. Op basis van een analyse van de antwoorden komen zij tot de onderstaande opsomming die inzicht geeft in het handelingsrepertoire van ervaren verbinders.
De tien gemeenschappelijke handreikingen op een rij:
1. Focus op de gezamenlijkheid
2. Sta als procesbegeleider boven de partijen
3. Stel belangen en issues centraal
4. Accepteer en gebruik complexiteit en dynamiek
5. Bevorder samenwerking door aandacht voor authenticiteit
6. Voer het echt persoonlijke gesprek en creëer vertrouwen
7. Creëer (onder)handelings- en speelruimte
8. Focus op inhoud, argumentatie en besluitvorming
9. Benadruk het belang van verbinding
10. Werk niet altijd samen!
Kaats en Opheij, Over ‘vermogen tot verbinden’gesproken - succesvolle verbinders aan het woord over hun handelingsrepertoire in allianties en netwerken, M&O februari 2011
Zou u in uw eigen merk investeren?
Naast incidentele zelfreflectie is het ook nuttig uw eigen brand(s) af en toe eens zo objectief mogelijk te waarderen. Doe eens net alsof je een externe investeerder bent!
Het is met merken net als met baby’s: alleen die van andere ouders zijn lelijk. Je hebt er jaren hart en ziel in gestoken, en je bent trots op wat eruit gegroeid is. En terecht.
Toch kan het geen kwaad af en toe eens afstand te nemen en met een meer neutrale blik naar de resultaten van je branding efforts te kijken. Bijvoorbeeld door de ogen van een investeringsanalyst, die zijn of haar klanten moet adviseren: buy, sell, of hold. Scoor je eigen merk of merken eens kritisch op de volgende simpele vragen:
1. Leeft het merk in een groeisector? Wat zijn de te verwachten effecten op de vraagotwikkeling, van demografische, economische, culturele trends? Over vijf, tien, vijftien jaar?
2. Laat het marktaandeel van het merk een redelijke en constante groei zien? Verdient die groei het predicaat ‘duurzaam’?
3. Heeft het merk een dominante concurrentiepositie? Of groeit de hele markt als zodanig?
4. Onderscheidt het merk zich voldoende van andere in dezelfde markt? NB: het hoeft niet beter te zijn – als het maar anders is!
5. Is de markt toegankelijk voor nieuwe spelers of niet?
6. Hoe staat het met de marges? Absoluut, en in vergelijking met de concurrentie?
7. Wordt er voldoende cash flow gecreëerd?
Zeven simpele vragen, die moeilijk eerlijk te beantwoorden zijn als je van je merken houdt…
Worst case helpen ze gepaste maatregelen te nemen.
Technologie moet passen bij kenniswerk
Ongebreidelde internettoegang niet altijd nuttig
Thomas Davenport is een erkend kennismanagement-guru. In de McKinsey Quarterly van februari stelt hij, dat er te weinig nagedacht wordt over passende methoden en ondersteunende technologie (internet, kennismanagement, groupware en dergelijke). Er wordt ruwweg in twee elkaar uitsluitende benaderingen geloofd. De eerste en meest gebruikelijke is, dat de kenniswerker vrije toegang geboden wordt tot een ongelimiteerde scala aan tools en informatiebronnen, waarmee de kenniswerker haar eigen processen vorm kan geven op basis van eigen informatiebehoeften. De andere behelst een gestructureerd maar beperkt aanbod aan informatie en kennis, nauw verbonden met scherp gedefinieerde taken en deliverables: de werker ontvangt een precieze ‘work batch’ en alleen die informatie, die daarvoor noodzakelijk geacht wordt. Het moge duidelijk zijn, dat achter die twee benaderingen heel tegengestelde opvattingen over de autonomie van de kenniswerker schuil gaan. Davenport stelt nu een indeling voor kenniswerk voor, en stelt dat elk soort zijn eigen ondersteuning behoeft. De categorisering is gebaseerd op een twee-assen matrix, met enerzijds de mate van complexiteit van de taak en anderzijds de onderlinge interdependentie. Daarmee zou een matrix ontstaan, die helpt te kiezen welke vorm van ondersteuning het meest passend is en het meest bijdraagt aan de productiviteit
Gestructureerde tools
Free access tools, maar op sommige terreinen gestructureerde processen & tools
Free-access tools meest geschikt
Mate van onderlinge afhankelijkheid
teamwerk individuele actoren
Integratiemodel
• Systematische repeterende werkzaamheden
• Afhankelijk van formele procedures en processen en standaards
• Sterke integratie nodig tussen verschillende functies
Samenwerkingsmodel
• Improvisatie noodzakelijk
• Afhankelijk van hoge expertise die functies overschrijdt
• Flexibele inzet van flexibele teams noodzakelijk
Transactiemodel
• Routinematig werk
• Formele regels en procedures, training
• Weinig autonomie, veel automatisch
Expertmodel
• Individuele beoordeling
• In hoge mate afhankelijk van persoonlijke expertise
• Star-performers noodzakelijk
Kenniswerk wordt steeds belangrijker, en dus kenniswerkers ook. Maar soms hebben zelfs die baat bij enige structuur en inperking.
Meer details over de ins en outs: Rethinking knowledge work: A strategic approach, Tom Davenport in de McKinsey Quarterly van februari 2011
De harde vergrijzingscijfers op een rij
Op dit moment
• zijn er voor iedere gepensioneerde nu nog vier werkenden. Dat zijn er in 2030 twee.
• Minder dan de helft van de mensen van 55-64 jaar heeft een baan.
• In twaalf Europese landen gaan mensen voor hun zestigste met pensioen.
• Minder dan vijf procent van de 55-65 jarigen volgt een training of opleiding, terwijl
dit cruciaal is voor een actief werkend leven.
Het ESF Age Network is gestart in februari 2010. Veertien Europese partners -
ministeries en ESF directies van tien landen en vier regio’s - hebben zich hierbij
aangesloten. Het netwerk wil niet ‘het wiel uitvinden’, maar vooral over grenzen
heen van elkaar leren welke oplossing waar past. Het ESF Age network krijgt
subsidie van de Europese Commissie en van het Nederlandse ministerie van
Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het heeft een looptijd van 2010-2013.
Voor meer informatie, zie de website: http://esfage.isfol.it. Kent uw organisatie nog steeds functioneel leeftijdsontslag?
Integriteit en ethiek meer dan ooit aandacht waard
Volgens prof. Dr. Philip Wallage (KPMG, UvA zouden er binnen bedrijven meer discussies gevoerd moeten worden over waarden, regelgeving en compliance
Het is noodzakelijk te expliciteren wat bijvoorbeeld wordt bedoeld met steekpenningen en wat de consequenties zijn als men zich niet aan de regels houdt. Al te vaak is nauwelijks duidelijk hoe men elkaar in dit soort situaties aanspreekt. En waar de aandacht van toezichthouders nu nog ligt op de harde controls, is te verwachten dat steeds meer ook gekeken gaat worden naar zogenaamde soft controls. Wallage via FinancieelManagement van 21 februari jl.: “Loop maar eens door de parkeergarage van een onderneming en kijk eens in de auto’s die er staan. Als het er een rotzooi is, kun je dat vaak ook op het bureau en in het handelen van de betrokkenen zien.” Naast deze visuele inspectie prijst Wallage negen gouden regels aan:
1 Ken elkaar; vertrouwen kan alleen groeien als mensen elkaar kennen.
2 Definieer gezamenlijke doelen
3 Geef het goede voorbeeld
4 Bouw vertrouwen op met goede regels
5 Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen
6 Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat.
7 Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen
8 Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik.
9 Durf te experimenteren en leer van de ervaringen.
Oude waarden leven
Een van de meest populaire netwerken over management op het internet, 12manage.com ( met in 2010 meer dan 20 miljoen bezoekers) geeft elk jaar een lijstje van de in het netwerk meest populaire ( dat wil zeggen meest besproken) management-concepten.
In 2010 waren dat
De 14 principes van Fayol
Five Forces, van Porter
Mind mapping (Buzan)
SWOT Analyse
Break-even analyse
De Value Chain van Porter
De Marketing Mix van McCarthy
Het organisatieschema
De BCG-matrix
Competitive Advantage van Porter.
Oude waarden (2)
Henri Fayol was een industrieel in de beginjaren van de vorige eeuw.
Hij formuleerde veertien principes voor leiding geven, die ook vandaaag de dag nog relevant zijn. Zijn definitie van ‘management’ luidt als volgt: ‘Het proces waarmee activiteiten gecoördineerd en afgestemd worden, zodat deze efficiënt en effectief worden uitgevoerd met en door andere mensen.’
De principes:
1. Verdeling van werkzaamheden. Denka an Adam Smiths division of labour en Ford: specialisatie verhoogt de output door meer efficiency.
2. Gezag. Managers moeten opdrachten kunnen geven. Gezag houdt ook verantwoordelijkheid in.
3. Discipline. Werknemers moeten zich aan de gestelde regels houden.
4. Eenhoofdige leiding: een werknemer krijgt maar via één superieur opdrachten.
5. Eenduidige doelen. Managers besturen een eenheid volgens één plan naar één doel.
6. Het belang van het individu is ondergeschikt aan dat van de organisatie.
7. Beloning. Medewerkers dienen een faire belonging te ontvangen voor hun inbreng.
8.Centralisatie. De besluitvorming dient centraal of decentraal te gebeuren, al naar gelang de situatie vraagt en toestaat.
9. Hiërarchie. Er is een duidelijke lijn of gezagsketen van de top tot aan de laagste medewerker. De communicatie volgt dezelfde lijn, tenzij efficiency-eisen andere oplossingen aangeven.
10.Orde en netheid. Mensen en middelen dienen op de juiste momenten op de juiste plaatsen te zijn.
11. Rechtvaardigheid. Leidinggevenden zullen hun ondergeschikten eerlijk en vriendelijk tegemoet treden.
12.Stabiele personeelsbezetting: een te groot verloop is niet efficiënt. Het management dient een adequate personeelsplanning te hanteren, zodat op tijd de benodigde capaciteit beschikbaar is.
13.Initiatief. Employees die empowered zijn om ideeën in te brengen en te realiseren zullen zich ook inspannen voor het gemeenschappelijk doel.
14.Esprit de corps. Een cultuur die de team spirit bevordert zorgt voor harmonie en eendracht.
Meer dan honderd jaar oud , maar nog steeds up-to-date.
Straf voor te weinig innovatie: marketingkosten
Een simpele manier om te bepalen of de producten of diensten van uw onderneming innovatief (genoeg) zijn is: werp een kritische blik op uw reclamebudget!
Denk eens aan het fenomeen ‘apps’ – hoeveel apps heeft u of uw dochter recentelijk gekocht? De afgelopen negen maanden gingen er een miljard over de toonbank – hoeveel advertenties heeft u daarvan en daarvoor gezien? Hoeveel kocht u er na het zien of horen van een reclameboodschap?
Als er iets echt goeds of leuks op de markt komt hoort u dat via via, u weet wel, via die vermaledijde social media.
Als u iets lauws of flauws op de markt zet, eisen uw sales-mensen meteen een fors reclamebudget. Het lijkt wel een wet: hoe minder relevant uw aanbod, hoe hoger het benodigde budget. De resulterende banners, mailings of advertenties worden nooit doorgestuurd aan de doelgroep.
En daar komt dus ‘innovatie’ om de hoek. Echte innovatie betekent dat een bedrijf a. een aanbod heeft ontwikkeld dat een echte behoefte aanspreekt en b. ontdekt heeft via welke kanalen aanbod en behoefte bij elkaar gebracht kunnen worden. En dat soort innovatie kan ook zonder ‘geeks’ in dure laboratoria of GFK-rapporten. "Marketingkosten zijn de straf voor een slecht aanbod,” aldus Robert Stephens van Geek Squad, een bedrijf dat klanten on line helpt met problemen rond allerlei soorten electronica. Een intussen wat flauw voorbeeld: is het u opgevallen dat de wereld al druk aan het discussiëren was over de tweede Ipad, voordat Apple het ding zelfs maar had aangekondigd?
Vergelijk dat eens met de dure reclamecampagnes voor diensten en producten van Heineken, ABN-AMRO of Aegon…. Misschien dat een enkele van collega-reclamemakers een ‘award’ zal krijgen. Maar dat is het dan ook wel. Wat ze promoten is op zijn best een imitatie van wat we al kenden en (niet) begrepen – en ervan houden doen we zeker niet.
Lees meer in G. Michael Maddocks Brand New: Solving the Innovation Paradox—How Great Brands Invent and Launch New Products, Services, and Business Models (Wiley, April 2011).
maandag 21 maart 2011
Global Growth Generators: G3
Developing/Emerging versus developed/advanced/mature, BRIC naties, de Next Eleven of de 7 Percent Club, vergeet al die kreten maar. Na de G7 en de G20 moeten we ook rekening gaan houden met de G3, de Global Growth generators, aldus Citibank’s Willem Buiter and Ebrahim Rahbari in een rapport dat eind februari uitkwam. In iets minder dan 90 paginas geven de auteurs een indringend perspectief op trends in mondiale groeipatronen, drivers daartoe en forecasts daarover.
Willem Hendrik Buiter (Den Haag, 26 september 1949) is een econoom van Nederlandse afkomst, met de Britse en Amerikaanse nationaliteit. Hij is verbonden aan de London School of Economics en sinds januari 2010 de hoofdeconoom van de Amerikaanse Citigroup.
Onder de G3 verstaan de heren die landen, regio’s, steden, vrijhandelsassociaties, sectoren, bedrijfstakken, bedrijven, technologieën, producten, diensten en activa(soorten) die de komende 5, 10, 20 en 40 jaar zullen zorgen voor groei en winst voor investeerders.
‘Global Growth Generators’ (niet te verwarren met EM’s) bieden kansen op duurzame groei en ontwikkeling. Snelste groeiers: Afrika ( 7% BNP groei tot 2050 per jaar) en ‘developing’ Azië (5,4%). Let ook op Centraal en Oost Europa, Latijns Amerika en het Midden Oosten. Is het aandeel van Noord Amerika en West Europa in het mondiale real GDP in 2010 nog 41% - in 2050 nog maar 18! China is in 2020 groter dan de VS. In 2050 wordt dat land op zijn beurt ingehaald door India. Het hele interessante rapport via
http://www.scribd.com/doc/49384876/Moving-beyond-EM-BRIC-Citi-21-fev-11
Willem Hendrik Buiter (Den Haag, 26 september 1949) is een econoom van Nederlandse afkomst, met de Britse en Amerikaanse nationaliteit. Hij is verbonden aan de London School of Economics en sinds januari 2010 de hoofdeconoom van de Amerikaanse Citigroup.
Onder de G3 verstaan de heren die landen, regio’s, steden, vrijhandelsassociaties, sectoren, bedrijfstakken, bedrijven, technologieën, producten, diensten en activa(soorten) die de komende 5, 10, 20 en 40 jaar zullen zorgen voor groei en winst voor investeerders.
‘Global Growth Generators’ (niet te verwarren met EM’s) bieden kansen op duurzame groei en ontwikkeling. Snelste groeiers: Afrika ( 7% BNP groei tot 2050 per jaar) en ‘developing’ Azië (5,4%). Let ook op Centraal en Oost Europa, Latijns Amerika en het Midden Oosten. Is het aandeel van Noord Amerika en West Europa in het mondiale real GDP in 2010 nog 41% - in 2050 nog maar 18! China is in 2020 groter dan de VS. In 2050 wordt dat land op zijn beurt ingehaald door India. Het hele interessante rapport via
http://www.scribd.com/doc/49384876/Moving-beyond-EM-BRIC-Citi-21-fev-11
donderdag 17 maart 2011
CRM en ERP: eindeloze tragiekomedies
Waarom lukt het toch zo zelden, die grote systemen?
In de Volkskrant van 9 maart 2011 geeft de krant onder de rubriekskop ‘op=op’ een fraai staaltje aan ervaringen van klanten van KPN (maar vul daarvoor bijna elke andere grote dienstverlener in) die willen verhuizen, iets bestellen of op willen zeggen.
Wat blijkt? De afdeling Opzeggingen van de telecomgigant heeft een ander systeem dan de afdeling Verhuizingen. De afdeling email kan niet communiceren met de afdeling internet. Verkoop en Informatie kunnen klantengegevens niet wijzigen. De afdeling factureren en incasseren is voor niemand bereikbaar, zeker niet met klachten, behalve misschien de CFO.
Hoeveel miljoen euro zou KPN inmiddels besteed hebben aan ERP en CRM? In 2008 meldde het bedrijf nog trots, dat het Oracle’s Siebel CRM gekozen had. Daarnaast Oracle Application Integration Architecture for Communications voor “de integratie tussen facturerings- en klantinformatiesytemen”.
Inmiddels biedt KPN ook een eigen CRM online dienst aan zijn klanten - zou het misschien een idee zijn als KPN klant van zichzelf werd?
In de Volkskrant van 9 maart 2011 geeft de krant onder de rubriekskop ‘op=op’ een fraai staaltje aan ervaringen van klanten van KPN (maar vul daarvoor bijna elke andere grote dienstverlener in) die willen verhuizen, iets bestellen of op willen zeggen.
Wat blijkt? De afdeling Opzeggingen van de telecomgigant heeft een ander systeem dan de afdeling Verhuizingen. De afdeling email kan niet communiceren met de afdeling internet. Verkoop en Informatie kunnen klantengegevens niet wijzigen. De afdeling factureren en incasseren is voor niemand bereikbaar, zeker niet met klachten, behalve misschien de CFO.
Hoeveel miljoen euro zou KPN inmiddels besteed hebben aan ERP en CRM? In 2008 meldde het bedrijf nog trots, dat het Oracle’s Siebel CRM gekozen had. Daarnaast Oracle Application Integration Architecture for Communications voor “de integratie tussen facturerings- en klantinformatiesytemen”.
Inmiddels biedt KPN ook een eigen CRM online dienst aan zijn klanten - zou het misschien een idee zijn als KPN klant van zichzelf werd?
woensdag 2 maart 2011
Het blatend journaillekoor
Ongetwijfeld is ook u, lezer, opgevallen hoe de Nederlandse journalist dezer dagen met één stem spreekt over politieke en maatschappelijke ontwikkelingen. Het zal u niet ontgaan zijn dat er nauwelijks dissidente geluiden te horen zijn.
Uit de sociale wetenschappen kennen wij sinds Everett Rogers’ theorie over de diffusie van nieuwe ideeën (1983) het begrip sociale homophilie. Gedeelde attitudes, achtergrond en belangstelling vergroten de overtuigingskracht van onderling uitgewisselde argumenten, zo weten we. Mensen toetsen hun ideeën daarom liefst aan hun peers of aan hen aan wie zij zich sociaal spiegelen – en aarzelen om uit de pas te lopen. Dat vooral laat het vaderlands journaille keer op keer op pijnlijke wijze zien.
Binnen de zo zichzelf bevestigende en versterkende groep worden mensen met afwijkende ideeën niet vertrouwd – die zijn al snel ‘verkeerd’. Festingers theorie over de sociale vergelijking verklaart het daar en dan in werking tredende mechanisme, waardoor homophilie of ‘source similarity’ de overtuigingskracht van argumenten beïnvloedt. Volgens Festinger willen mensen hun attitudes en competenties afmeten aan die van andere mensen. En die neiging wordt des te sterker, als die ander beschouwd wordt als gelijke, omdat, aldus Festinger, de mens er van uitgaat dat gelijkgeaarde mensen gelijkluidende voorkeuren en behoeften hebben. Een ‘source’ voor een bepaalde mening die beschouwd wordt als gelijkend op de aangesprokene wordt daardoor meer vertrouwd dan een bron die als ‘anders’ wordt gezien (Eagley & Chaiken 1993).
Het werk van Festinger kreeg veel navolging. De evenwicht-theorie van Fritz Heider(1958) stelt dat mensen andere mensen aardiger vinden naarmate zij meer overeenkomsten (lijken te) vertonen, omdat dit het zelfbeeld versterkt. Het aantrekkelijke-bronmodel van Kelman (1961) stelt dat ‘ontvangers’ gemakkelijker een boodschap horen van een bron die als gelijkaardig wordt beschouwd. Deze klinken bovendien betrouwbaarder dan die van iemand die niet gelijk is. Overigens ook een van de redenen waarom reclame testimonials van beroemde mensen gebruikt: we hebben het gevoel dat er een band ontstaat tussen ons en de beroemdheid als wij zijn standpunt overnemen. Byrne (1971) formuleerde haar Wet van de Aantrekking, die voorspelt dat de aantrekkingskracht van een individu een lineaire functie is van de mate waarin wij ons in de ander herkennen.
Waarschijnlijk liggen dergelijke wetmatigheden genetisch verankerd in onze evolutionaire ontwikkeling. Alvarez (2005) wees er bijvoorbeeld op dat de gelijkenis qua gezicht de paarvorming bij mensen bevordert: menselijke koppels lijken meer op elkaar dan statistisch te verwachten is. Blijkbaar poogt de mens ook in zijn paringsgedrag zichzelf (d.w.z. zijn eigen fysieke kenmerken)te bevestigen en te doen voortbestaan.
Actieve participatie in een groep bevordert aangepast gedrag, dat wil zeggen aanpassing aan de normen van de groep, opdat men sociale goedkeuring krijgt (Khaled et al. 2006). Die aanpassing versterkt op haar beurt weer de groepsidentiteit en de harmonie.
Afwijking van de groep leidt tot uitstoting. En om die uitstoting te beargumenteren gebruikt de groep methoden als demonisering, ridiculisering en vernedering.
Ziedaar de verklaring voor de statistisch niet verklaarbare fanatieke eendrachtigheid, waarmee het vaderlands journaille de haat tegen PVV-stemmers verspreidt.
Alvarez, L. (2005) Narcissism guides mate selection: humans mate assortatively, as revealed by facial resemblance, following an algorithm of self seeking like. Evolutionary Psychology, 2, pp. 177–194.
Byrne, D. (1971) The Attraction Paradigm. New York: Academic Press.
Chaiken, S., Wood, W., & Eagly, A. H. (1996). Principles of persuasion. In E.T. Higgins and A. Kruglanski (Eds.), Social psychology: Handbook of basic mechanisms and processes. New York: Guilford Press
Festinger, L. (1954) A theory of social comparison processes. Human Relations, 7(2), pp. 117–140.
Heider, f. (1958) The Psychology of Interpersonal Relations. New York: John Wiley.
Kelman, H. (1961) Processes of opinion change. Public Opinion Quarterly, 25, pp. 57–78.
Khaled, R., Barr, P., Noble, J. and Biddle, R. (2006) Investigating social software as persuasive technology, in Proceedings of the First International Conference on Persuasive Technology for Human Well-Being (Persuasive06), Amsterdam.
Rogers, E.M. (1983) Diffusion of Innovations (3rd edn). New York: free Press.
Uit de sociale wetenschappen kennen wij sinds Everett Rogers’ theorie over de diffusie van nieuwe ideeën (1983) het begrip sociale homophilie. Gedeelde attitudes, achtergrond en belangstelling vergroten de overtuigingskracht van onderling uitgewisselde argumenten, zo weten we. Mensen toetsen hun ideeën daarom liefst aan hun peers of aan hen aan wie zij zich sociaal spiegelen – en aarzelen om uit de pas te lopen. Dat vooral laat het vaderlands journaille keer op keer op pijnlijke wijze zien.
Binnen de zo zichzelf bevestigende en versterkende groep worden mensen met afwijkende ideeën niet vertrouwd – die zijn al snel ‘verkeerd’. Festingers theorie over de sociale vergelijking verklaart het daar en dan in werking tredende mechanisme, waardoor homophilie of ‘source similarity’ de overtuigingskracht van argumenten beïnvloedt. Volgens Festinger willen mensen hun attitudes en competenties afmeten aan die van andere mensen. En die neiging wordt des te sterker, als die ander beschouwd wordt als gelijke, omdat, aldus Festinger, de mens er van uitgaat dat gelijkgeaarde mensen gelijkluidende voorkeuren en behoeften hebben. Een ‘source’ voor een bepaalde mening die beschouwd wordt als gelijkend op de aangesprokene wordt daardoor meer vertrouwd dan een bron die als ‘anders’ wordt gezien (Eagley & Chaiken 1993).
Het werk van Festinger kreeg veel navolging. De evenwicht-theorie van Fritz Heider(1958) stelt dat mensen andere mensen aardiger vinden naarmate zij meer overeenkomsten (lijken te) vertonen, omdat dit het zelfbeeld versterkt. Het aantrekkelijke-bronmodel van Kelman (1961) stelt dat ‘ontvangers’ gemakkelijker een boodschap horen van een bron die als gelijkaardig wordt beschouwd. Deze klinken bovendien betrouwbaarder dan die van iemand die niet gelijk is. Overigens ook een van de redenen waarom reclame testimonials van beroemde mensen gebruikt: we hebben het gevoel dat er een band ontstaat tussen ons en de beroemdheid als wij zijn standpunt overnemen. Byrne (1971) formuleerde haar Wet van de Aantrekking, die voorspelt dat de aantrekkingskracht van een individu een lineaire functie is van de mate waarin wij ons in de ander herkennen.
Waarschijnlijk liggen dergelijke wetmatigheden genetisch verankerd in onze evolutionaire ontwikkeling. Alvarez (2005) wees er bijvoorbeeld op dat de gelijkenis qua gezicht de paarvorming bij mensen bevordert: menselijke koppels lijken meer op elkaar dan statistisch te verwachten is. Blijkbaar poogt de mens ook in zijn paringsgedrag zichzelf (d.w.z. zijn eigen fysieke kenmerken)te bevestigen en te doen voortbestaan.
Actieve participatie in een groep bevordert aangepast gedrag, dat wil zeggen aanpassing aan de normen van de groep, opdat men sociale goedkeuring krijgt (Khaled et al. 2006). Die aanpassing versterkt op haar beurt weer de groepsidentiteit en de harmonie.
Afwijking van de groep leidt tot uitstoting. En om die uitstoting te beargumenteren gebruikt de groep methoden als demonisering, ridiculisering en vernedering.
Ziedaar de verklaring voor de statistisch niet verklaarbare fanatieke eendrachtigheid, waarmee het vaderlands journaille de haat tegen PVV-stemmers verspreidt.
Alvarez, L. (2005) Narcissism guides mate selection: humans mate assortatively, as revealed by facial resemblance, following an algorithm of self seeking like. Evolutionary Psychology, 2, pp. 177–194.
Byrne, D. (1971) The Attraction Paradigm. New York: Academic Press.
Chaiken, S., Wood, W., & Eagly, A. H. (1996). Principles of persuasion. In E.T. Higgins and A. Kruglanski (Eds.), Social psychology: Handbook of basic mechanisms and processes. New York: Guilford Press
Festinger, L. (1954) A theory of social comparison processes. Human Relations, 7(2), pp. 117–140.
Heider, f. (1958) The Psychology of Interpersonal Relations. New York: John Wiley.
Kelman, H. (1961) Processes of opinion change. Public Opinion Quarterly, 25, pp. 57–78.
Khaled, R., Barr, P., Noble, J. and Biddle, R. (2006) Investigating social software as persuasive technology, in Proceedings of the First International Conference on Persuasive Technology for Human Well-Being (Persuasive06), Amsterdam.
Rogers, E.M. (1983) Diffusion of Innovations (3rd edn). New York: free Press.
maandag 21 februari 2011
Financieel nieuws
Vier gezichten van de CFO
CFO’s staan meer dan ooit onder druk. Onzekerheid, toenemende regulering, en een maatschappij die alles onder een vergrootglas legt, een constante druk op effectiviteit, efficiency en kostenbesparingen, persoonlijke aansprakelijkheid – geen wonder dat er zoveel personele wisselingen zijn te zien dezer dagen.
De CFO vervult eigenlijk vier rollen. Hij is de rentmeester, de uitvoerder, de strateeg en de katalysator van de organisatie. Als strateeg focust hij op de toekomst en de voortdurende optimalisatie van de performance van de organisatie. Als uitvoerder focust hij op efficiency en service levels, waarbij hij jongleert met kosten en verplichtingen. Als rentmeester houdt hij zich bezig met financiële rapportage, control, risicomanagement en het bewaken en bewaren van de activa. Als katalysator is hij de change agent, die de hele organisatie doordringt van het belang van waarde, waardecreatie en waardetoevoeging. Als katalysator is hij de business partner die zorgt voor optimale alignment van management, CIO, R&D, Productie, Sales en Marketing.
http://www.deloitte.com/ 18 november 2010
Interne ICT verliest machtspositie
Het gebruik van software as a service (SaaS), het gebruik maken van software via het internet op basis van pay-per-ude of en tijdelijk abonnement, blijft toenemen, zo rapporteert Gartner op http://www.silicon.com/. In 2010 werd in deze dienstverlening $9.2 miljard omgezet. Gartner verwacht dat de markt in 2011 met 16% zal groeien.
SaaS-programmatuur wordt vooral gebruikt voor communicatie, collaboratie en content, HRM/Payroll en customer relationship management (CRM). De bezorgdheid rond privacy en beveiliging lijkt weg te ebben. Wat ook opvalt, aldus Gartner, is dat steeds vaker wordt gekozen voor SaaS-oplossingen zonder dat de eigen it-afdeling daarbij betrokken wordt.
Volgens silicon.com’s CIO-jury is de verwachting dat de interne ict-afdeling de komende vijf jaar snel kleiner zal worden, door de opkomst van Saas en cloud-computing.
Europa: vriendelijker voor ondernemers dan de USA !
Op het GlobalCompetitiveness rapport van het World Economic Forum (zie http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2010-11.pdf) staat ons land op de twintigste plaats voor wat betreft ‘ease of access to loans’, en op plaats 17 bij ‘beschikbaarheid van venture capital’. Een onderneming krijgt bij ons nog altijd gemakkelijker een lening dan in Zwitserland ( 22), Denemarken (28) en de VS (op 34!). In Quatar, Bahrain en Luxemburg (1,2,3) is dat véél eenvoudiger. Voor venture capital kun je als startend ondernemer beter terecht in Hongkong (1), Skandinavie (Noorwegen 2, Finland 4, Zweden op 7) of Luxemburg (5) dan in de VS, die pas op plaats 13 komen.
Het is opvallend dat Business Week vlak voor kerst (10 december 2010) klaagt dat het in de VS steeds lastiger wordt een nieuw bedrijf te starten, en Europa ten voorbeeld stelt aan Washington. Het aandeel van het MKB in de economie van de VS daalt al sinds eind jaren ’80 van de vorige eeuw. Tussen 1998 en 2009 daalde het aantal zzp’ers in de VS gestaag (intussen lager dan in 25 Europese landen volgens de OESO), net als het aantal nieuwe ondernemingen per capita. Een belangrijke oorzaak is dat de belastingen op ondernemingswinsten bij ons veel lager zijn dan in de VS (waar men state- én federal taxes betaalt). Maar wij Europeanen blijken tegenwoordig ook veel positiever tegenover ondernemingszin te staan dan de Amerikanen. Volgens de Global Entrepreneurship Monitor (http://www.oecd.org/dataoecd/44/0/44069408.pdf) geloven de inwoners van liefst 15 landen (waaronder Nederland op 10, IJslanders op 1) in Europa méér in de stelling dat ‘ondernemerschap de basis is voor het creëren van welvaart, en dus goed voor de samenleving’ dan de bevolking van de VS. Slechts 11 landen zijn daar minder stellig in; in de voormalige Oostbloklanden Tsjechië, Hongarije en Slowakije blijkt het ondernemersevangelie nog het minst voet aan de grond te hebben gekregen.
Analisten, aandeelhouders en media handlangers CEO bij fraude
Recente boekhoudschandalen hebben de discussie over (on)ethisch leiderschap enorm aangewakkerd. Een onderzoek van Stephen Chen, hoogleraar aan de Macquarie University in Sidney, ( Bolstering unethical Leaders: the role of the media, financial analysts and shareholders, Journal of Public Affairs 2010) toont aan dat de rol van externe partijen in de omgeving van de onderneming onderschat wordt. Uit criminologisch onderzoek blijkt dat boeven steeds zwaarder misdaden plegen als ze niet gepakt worden (dat zou bij de geringe pakkans in ons land tot veel ellende moeten leiden). Hetzelfde geldt voor de narcistische CEO: als deze door positieve ‘recensies’ steeds meer gaat geloven in zijn eigen verhaal, blijkt de neiging steeds sterker om de prestaties fraaier voor te stellen dan ze zijn. Dat leidt – ongestraft gebleven – to overmoed en fraude.
Leiders, aldus Chen, die charisma hebben, gedrevenheid en een groot zelfvertrouwen kunnen veel realiseren – ten goede en ten kwade.
High Potentials
Hoewel vroeger alles beter was, zijn er ook nu nog mensen die al heel jong fortuin maken. Denk in ons land aan de oprichter van Hyves, net verkocht aan TMG; eerder al cashten deze (nu) dertigers Spanjer en Rost van Tonningen met iex.nl. In het recent verschenen 50 Interviews: Young Entrepreneurs, What It Takes To Make More Than Your Parents inventariseert auteur Nick Tart kenmerken van tieners die voor hun twintigste al meer dan een miljoen dollar verdienden.
1. Klein beginnen
Of ze begonnen met een internetsite of een hondenuitlaatdienst, hun succes begon met iets behapbaars waarmee ze zich als entrepreneur konden bewijzen.
2. Je niet uit het veld laten slaan
De meeste jonge ondernemers leerden met vallen en opstaan. Ze hebben een paar mislukkingen achter zich voor het succes begint.
3. Het zijn stuk voor stuk geboren verkopers
Als je kind al op de basisschool in de prullaria van de dag handelt is dat een goed voorteken.
4. Je moet er wel iets voor laten.
Net als bij sporthelden geldt voor jonge miljonairs dat ze keuzes maakten. Focus is belangrijk.
5. Steun en vertrouwen van je omgeving
De jonge miljonairs komen zonder uitzondering uit een omgeving die hen ondersteunt in hun ondernemingslust – vooral in moreel opzicht. ‘Slechte vrienden’ en onverschillige mentoren kunnen funest zijn en je toekomst verpesten. Andersom heb je veel aan enthousiasme en vertrouwen.
Business case voor social media
Meer dan 16% van de finance directors en CFO’s die meededen aan een enquete van Financial Director (www.financialdirector.co.uk) zeggen dat social media netwerken als LinkedIn en Facebook zonder twijfel een positief ROI hebben voor hun carrière en bedrijf. Vijf procent zegt dat die ROI tot heden al ‘significant’ is geweest – ondanks een blijvende skepsis over de business case voor social media en de bijkomende risico’s. Twintig procent zegt dat zij via het netwerk al eens een heus aanbod voor en andere functie hebben ontvangen.
Twintig procent zegt in die netwerken sollicitanten na te trekken. Over Twitter zijn de deelnemers minder enthousiast – ‘veel ruis’ en ‘veel geroddel’. In januari 2011 verschijnt het volledige onderzoeksrapport on line.
Nieuwe communicatiekanalen spelen belangrijke rol in het proces
Decennia lang hebben marketeers gedacht en beweerd, dat consumenten beginnen te kiezen uit met een groot aantal mogelijke merken en vervolgens methodisch hun keuzemogelijkheden beperken, tot ze besluiten welk merk zij met een aankoopbeslissing zullen vereren. Na die aankoop wordt hun relatie met dat merk bepaald door het gebruiksgemak van het betreffende product of dienst.
Recent onderzoek toont een heel ander proces aan. In plaats van methodisch de keuzemogelijkheden te beperken, blijkt de consument steeds een hele reeks merken in zijn achterhoofd te houden, een reeks die voortdurend met nieuwe merken wordt aangevuld, terwijl andere uit de boot vallen. Alleen bij een aankoopbeslissing wordt een ad hoc keuze gemaakt, en de trouw aan het gekozen merk is niet eeuwig of zonder condities. Bovendien worden ervaringen met het gekochte merk, goed zowel als slecht, onmiddellijk via social media gedeeld.
Marketeers zijn teveel gefocust op de “consider” en “buy” stadia van deze ‘reis’ en investeren daarom te vaak te veel geld in awareness-ondersteuning met advertenties of acties in winkels. Tegenwoordig met de social media worden de “evaluate” en “advocate” stadia steeds relevanter. Marketing-investeringen die de klant helpen te navigeren gedurende het evaluatieproces en in het zo belangrijke ‘word-of-mouth’ proces na de aankoop zijn dus vaak net zo belangrijk. Het blijkt dat als de band van de consument met zijn merk sterk genoeg is, de repeat-sales lukt zonder dat de brede beslissingsreis opnieuw gemaakt wordt. (http://hbr.org/2010/12/branding-in-the-digital-age/ar/pr)
Meer en bredere competenties nodig voor IA
Volgens de voorzitter van het Britse Chartered Institute of Internal Auditors (IIA) Dr Ian Peters moeten Interne Audit teams versterkt worden met mensen met andere sets competenties dan tot op heden gebruikelijk, willen zij ook andere risico’s dan financiële op tijd determineren, zo rapporteert Accountancy Age op 15 december 2010. IA, aldus Peters voor het House of Lords Economic Affairs Committee, maakte ontegenzeggelijk deel uit van het system dat bij de bankencrisis niet bleek te werken. Men focuste teveel op interne controls, en te weinig op de grotere risico’s die kleefden aan het business model van de banken. IA zou een grotere rol moeten opeisen in corporate governance, tot en met opname in de Britse Corporate Governance Code – voorheen de Combined Code.
Lord Colin Sharman, de vroegere chairman van KPMG, stelde bij dezelfde gelegenheid dat de rol van IA meer gericht zou moeten zijn op forward-looking statements, in plaats van op historische financiële data. Hij meldde overigens ook dat hij vond dat een onderneming nooit langer dan vijf jaar dezelfde externe accountant mocht houden – tenzij daar expliciet redenen voor aangegeven werden.
Overgekwalificeerde werknemers blijken goede investering
Onderzoek in de VS heeft uitgewezen dat het misschien niet zo verstandig is om zogenaamd overgekwalificeerde sollicitanten af te wijzen. Anthony Nyberg van de University of South Carolina stelt dat een overgekwalificeerde werknemer minder snel blijkt te vertrekken en gemiddeld beter presteert dan een kandidaat die op het eerste gezicht een profiel heeft dat beter bij de functieomschrijving past. Bovendien bleken werknemers die maar net gekwalificeerd waren voor hun functie veel ontevredener over hun werk en beloning. Bron: HealthDay News, 16 december. Het originele rapport verscheen in het Journal of Applied Psychology.
Estland rolmodel?
De staatsschuld van Estland is slechts 4,1 % van zijn BNP. De Democratische Republiek Congo doet het nog beter – haar staatsschuld bedraagt slechts 0,2% van het BNP.
De USA daarentegen heeft een staatsschuld van $13 biljoen (10 tot de twaalfde macht) – 55,7% van het BNP. Ons land scoort ongeveer net zo hoog als Nepal en Duitsland – 43,3%.
Frankrijk? 66,6%. Portugal 76%. IJsland 83,8. Maar Spanje’s staatsschuld is maar 33,8% van haar BNP, en dat van Ierland slechts 27,2%.
Meer verrassende cijfers op http://www.creditloan.com/infographics/central-government-debt-as-percentage-of-gdp/
CFO’s staan meer dan ooit onder druk. Onzekerheid, toenemende regulering, en een maatschappij die alles onder een vergrootglas legt, een constante druk op effectiviteit, efficiency en kostenbesparingen, persoonlijke aansprakelijkheid – geen wonder dat er zoveel personele wisselingen zijn te zien dezer dagen.
De CFO vervult eigenlijk vier rollen. Hij is de rentmeester, de uitvoerder, de strateeg en de katalysator van de organisatie. Als strateeg focust hij op de toekomst en de voortdurende optimalisatie van de performance van de organisatie. Als uitvoerder focust hij op efficiency en service levels, waarbij hij jongleert met kosten en verplichtingen. Als rentmeester houdt hij zich bezig met financiële rapportage, control, risicomanagement en het bewaken en bewaren van de activa. Als katalysator is hij de change agent, die de hele organisatie doordringt van het belang van waarde, waardecreatie en waardetoevoeging. Als katalysator is hij de business partner die zorgt voor optimale alignment van management, CIO, R&D, Productie, Sales en Marketing.
http://www.deloitte.com/ 18 november 2010
Interne ICT verliest machtspositie
Het gebruik van software as a service (SaaS), het gebruik maken van software via het internet op basis van pay-per-ude of en tijdelijk abonnement, blijft toenemen, zo rapporteert Gartner op http://www.silicon.com/. In 2010 werd in deze dienstverlening $9.2 miljard omgezet. Gartner verwacht dat de markt in 2011 met 16% zal groeien.
SaaS-programmatuur wordt vooral gebruikt voor communicatie, collaboratie en content, HRM/Payroll en customer relationship management (CRM). De bezorgdheid rond privacy en beveiliging lijkt weg te ebben. Wat ook opvalt, aldus Gartner, is dat steeds vaker wordt gekozen voor SaaS-oplossingen zonder dat de eigen it-afdeling daarbij betrokken wordt.
Volgens silicon.com’s CIO-jury is de verwachting dat de interne ict-afdeling de komende vijf jaar snel kleiner zal worden, door de opkomst van Saas en cloud-computing.
Europa: vriendelijker voor ondernemers dan de USA !
Op het GlobalCompetitiveness rapport van het World Economic Forum (zie http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2010-11.pdf) staat ons land op de twintigste plaats voor wat betreft ‘ease of access to loans’, en op plaats 17 bij ‘beschikbaarheid van venture capital’. Een onderneming krijgt bij ons nog altijd gemakkelijker een lening dan in Zwitserland ( 22), Denemarken (28) en de VS (op 34!). In Quatar, Bahrain en Luxemburg (1,2,3) is dat véél eenvoudiger. Voor venture capital kun je als startend ondernemer beter terecht in Hongkong (1), Skandinavie (Noorwegen 2, Finland 4, Zweden op 7) of Luxemburg (5) dan in de VS, die pas op plaats 13 komen.
Het is opvallend dat Business Week vlak voor kerst (10 december 2010) klaagt dat het in de VS steeds lastiger wordt een nieuw bedrijf te starten, en Europa ten voorbeeld stelt aan Washington. Het aandeel van het MKB in de economie van de VS daalt al sinds eind jaren ’80 van de vorige eeuw. Tussen 1998 en 2009 daalde het aantal zzp’ers in de VS gestaag (intussen lager dan in 25 Europese landen volgens de OESO), net als het aantal nieuwe ondernemingen per capita. Een belangrijke oorzaak is dat de belastingen op ondernemingswinsten bij ons veel lager zijn dan in de VS (waar men state- én federal taxes betaalt). Maar wij Europeanen blijken tegenwoordig ook veel positiever tegenover ondernemingszin te staan dan de Amerikanen. Volgens de Global Entrepreneurship Monitor (http://www.oecd.org/dataoecd/44/0/44069408.pdf) geloven de inwoners van liefst 15 landen (waaronder Nederland op 10, IJslanders op 1) in Europa méér in de stelling dat ‘ondernemerschap de basis is voor het creëren van welvaart, en dus goed voor de samenleving’ dan de bevolking van de VS. Slechts 11 landen zijn daar minder stellig in; in de voormalige Oostbloklanden Tsjechië, Hongarije en Slowakije blijkt het ondernemersevangelie nog het minst voet aan de grond te hebben gekregen.
Analisten, aandeelhouders en media handlangers CEO bij fraude
Recente boekhoudschandalen hebben de discussie over (on)ethisch leiderschap enorm aangewakkerd. Een onderzoek van Stephen Chen, hoogleraar aan de Macquarie University in Sidney, ( Bolstering unethical Leaders: the role of the media, financial analysts and shareholders, Journal of Public Affairs 2010) toont aan dat de rol van externe partijen in de omgeving van de onderneming onderschat wordt. Uit criminologisch onderzoek blijkt dat boeven steeds zwaarder misdaden plegen als ze niet gepakt worden (dat zou bij de geringe pakkans in ons land tot veel ellende moeten leiden). Hetzelfde geldt voor de narcistische CEO: als deze door positieve ‘recensies’ steeds meer gaat geloven in zijn eigen verhaal, blijkt de neiging steeds sterker om de prestaties fraaier voor te stellen dan ze zijn. Dat leidt – ongestraft gebleven – to overmoed en fraude.
Leiders, aldus Chen, die charisma hebben, gedrevenheid en een groot zelfvertrouwen kunnen veel realiseren – ten goede en ten kwade.
High Potentials
Hoewel vroeger alles beter was, zijn er ook nu nog mensen die al heel jong fortuin maken. Denk in ons land aan de oprichter van Hyves, net verkocht aan TMG; eerder al cashten deze (nu) dertigers Spanjer en Rost van Tonningen met iex.nl. In het recent verschenen 50 Interviews: Young Entrepreneurs, What It Takes To Make More Than Your Parents inventariseert auteur Nick Tart kenmerken van tieners die voor hun twintigste al meer dan een miljoen dollar verdienden.
1. Klein beginnen
Of ze begonnen met een internetsite of een hondenuitlaatdienst, hun succes begon met iets behapbaars waarmee ze zich als entrepreneur konden bewijzen.
2. Je niet uit het veld laten slaan
De meeste jonge ondernemers leerden met vallen en opstaan. Ze hebben een paar mislukkingen achter zich voor het succes begint.
3. Het zijn stuk voor stuk geboren verkopers
Als je kind al op de basisschool in de prullaria van de dag handelt is dat een goed voorteken.
4. Je moet er wel iets voor laten.
Net als bij sporthelden geldt voor jonge miljonairs dat ze keuzes maakten. Focus is belangrijk.
5. Steun en vertrouwen van je omgeving
De jonge miljonairs komen zonder uitzondering uit een omgeving die hen ondersteunt in hun ondernemingslust – vooral in moreel opzicht. ‘Slechte vrienden’ en onverschillige mentoren kunnen funest zijn en je toekomst verpesten. Andersom heb je veel aan enthousiasme en vertrouwen.
Business case voor social media
Meer dan 16% van de finance directors en CFO’s die meededen aan een enquete van Financial Director (www.financialdirector.co.uk) zeggen dat social media netwerken als LinkedIn en Facebook zonder twijfel een positief ROI hebben voor hun carrière en bedrijf. Vijf procent zegt dat die ROI tot heden al ‘significant’ is geweest – ondanks een blijvende skepsis over de business case voor social media en de bijkomende risico’s. Twintig procent zegt dat zij via het netwerk al eens een heus aanbod voor en andere functie hebben ontvangen.
Twintig procent zegt in die netwerken sollicitanten na te trekken. Over Twitter zijn de deelnemers minder enthousiast – ‘veel ruis’ en ‘veel geroddel’. In januari 2011 verschijnt het volledige onderzoeksrapport on line.
Nieuwe communicatiekanalen spelen belangrijke rol in het proces
Decennia lang hebben marketeers gedacht en beweerd, dat consumenten beginnen te kiezen uit met een groot aantal mogelijke merken en vervolgens methodisch hun keuzemogelijkheden beperken, tot ze besluiten welk merk zij met een aankoopbeslissing zullen vereren. Na die aankoop wordt hun relatie met dat merk bepaald door het gebruiksgemak van het betreffende product of dienst.
Recent onderzoek toont een heel ander proces aan. In plaats van methodisch de keuzemogelijkheden te beperken, blijkt de consument steeds een hele reeks merken in zijn achterhoofd te houden, een reeks die voortdurend met nieuwe merken wordt aangevuld, terwijl andere uit de boot vallen. Alleen bij een aankoopbeslissing wordt een ad hoc keuze gemaakt, en de trouw aan het gekozen merk is niet eeuwig of zonder condities. Bovendien worden ervaringen met het gekochte merk, goed zowel als slecht, onmiddellijk via social media gedeeld.
Marketeers zijn teveel gefocust op de “consider” en “buy” stadia van deze ‘reis’ en investeren daarom te vaak te veel geld in awareness-ondersteuning met advertenties of acties in winkels. Tegenwoordig met de social media worden de “evaluate” en “advocate” stadia steeds relevanter. Marketing-investeringen die de klant helpen te navigeren gedurende het evaluatieproces en in het zo belangrijke ‘word-of-mouth’ proces na de aankoop zijn dus vaak net zo belangrijk. Het blijkt dat als de band van de consument met zijn merk sterk genoeg is, de repeat-sales lukt zonder dat de brede beslissingsreis opnieuw gemaakt wordt. (http://hbr.org/2010/12/branding-in-the-digital-age/ar/pr)
Meer en bredere competenties nodig voor IA
Volgens de voorzitter van het Britse Chartered Institute of Internal Auditors (IIA) Dr Ian Peters moeten Interne Audit teams versterkt worden met mensen met andere sets competenties dan tot op heden gebruikelijk, willen zij ook andere risico’s dan financiële op tijd determineren, zo rapporteert Accountancy Age op 15 december 2010. IA, aldus Peters voor het House of Lords Economic Affairs Committee, maakte ontegenzeggelijk deel uit van het system dat bij de bankencrisis niet bleek te werken. Men focuste teveel op interne controls, en te weinig op de grotere risico’s die kleefden aan het business model van de banken. IA zou een grotere rol moeten opeisen in corporate governance, tot en met opname in de Britse Corporate Governance Code – voorheen de Combined Code.
Lord Colin Sharman, de vroegere chairman van KPMG, stelde bij dezelfde gelegenheid dat de rol van IA meer gericht zou moeten zijn op forward-looking statements, in plaats van op historische financiële data. Hij meldde overigens ook dat hij vond dat een onderneming nooit langer dan vijf jaar dezelfde externe accountant mocht houden – tenzij daar expliciet redenen voor aangegeven werden.
Overgekwalificeerde werknemers blijken goede investering
Onderzoek in de VS heeft uitgewezen dat het misschien niet zo verstandig is om zogenaamd overgekwalificeerde sollicitanten af te wijzen. Anthony Nyberg van de University of South Carolina stelt dat een overgekwalificeerde werknemer minder snel blijkt te vertrekken en gemiddeld beter presteert dan een kandidaat die op het eerste gezicht een profiel heeft dat beter bij de functieomschrijving past. Bovendien bleken werknemers die maar net gekwalificeerd waren voor hun functie veel ontevredener over hun werk en beloning. Bron: HealthDay News, 16 december. Het originele rapport verscheen in het Journal of Applied Psychology.
Estland rolmodel?
De staatsschuld van Estland is slechts 4,1 % van zijn BNP. De Democratische Republiek Congo doet het nog beter – haar staatsschuld bedraagt slechts 0,2% van het BNP.
De USA daarentegen heeft een staatsschuld van $13 biljoen (10 tot de twaalfde macht) – 55,7% van het BNP. Ons land scoort ongeveer net zo hoog als Nepal en Duitsland – 43,3%.
Frankrijk? 66,6%. Portugal 76%. IJsland 83,8. Maar Spanje’s staatsschuld is maar 33,8% van haar BNP, en dat van Ierland slechts 27,2%.
Meer verrassende cijfers op http://www.creditloan.com/infographics/central-government-debt-as-percentage-of-gdp/
Plus ça change...
Focus, filter, en negeer!
Het nieuwe werken, altijd en overal multitasken, is slecht voor creativiteit en productiviteit
Naast alle bejubelde zegeningen van de revolutionaire ontwikkelingen in de informatie/communicatietechnologie zijn er ook minder prettige consequenties: die van information overload en aandachtfragmentatie. Veel succesvolle leiders blijken zich daartegen te wapenen zoals Peter Drucker ons al meer dan veertig jaar geleden adviseerde: door een combinatie van focus, filteren en vergeten. In zijn The Effective Executive (1967) stelde Drucker vast dat “most of the tasks of the executive require, for minimum effectiveness, a fairly large quantum of time.” Daarom raadde hij managers aan bepaalde uren in de agenda te reserveren voor reflectie, en dan ook de telefoon niet op te nemen. Urgente telefoontjes doe je een half uur ’s morgens en ‘s middags; verder laat je je niet storen. Moderne informatiemanagement-experts geven nu soortgelijke adviezen. Teresa Amabile van de Harvard Business School evalueerde (Time pressure and creativity in organizations: A longitudinal field study) de dagelijkse werkcycli van meer dan 9000 individuen, betrokken bij veeleisende innovatieprojecten. Zij stelde al vast dat de productiviteit én de creativiteit van deze kenniswerkers het hoogst was, als ze zich een fors deel van de dag concentreerden op één probleem, en met niet meer dan één collega nauw samenwerkten. Andersom bleken mensen met fors gefragmenteerde werkdagen door veel verschillende taken, vergaderingen en groepsdiscussies significant minder creatief en productief.
Derek Dean and Caroline Webb, Recovering from information overload, McKinsey Quarterly January 2011 •
Grens tussen werk en pensioen steeds vager
Werkgevers zijn nog lang niet overtuigd van het potentieel van ouderen
Pensionering lijkt steeds meer een proces, waarin mensen zich over een aantal jaren geleidelijk terugtrekken uit de arbeidsmarkt. De grens tussen werk en pensioen wordt steeds vager, zo stelde hoogleraar Pensioensociologie Kène Henkens in zijn inaugurele rede aan de Universiteit van Tilburg op 10 december 2010.
Tussen 2002 tot 2007 nam het aandeel VUTters dat terugkeerde op de arbeidsmarkt toe van 16 tot 23%. Henkens schildert een breed palet aan doorstartende zestigplussers: als oproepkracht bij de laatste werkgever, als ZZP’er of normaal in loondienst, al dan niet parttime. Het percentage dat wel wil maar er niet in slaagt nam ook toe: van 6 tot 10%.
Animo werkgevers nog steeds gering
Bitter weinig werkgevers moedigt ouderen aan ook na hun 65ste door te werken. Driekwart denkt automatisch nog steeds aan dure arbeidskosten. Vier op de tien werkgevers meent zeker te weten dat grijs personeel niet productief is. Eigenlijk hoort met je 55ste of nog eerder ‘met pensioen gaan’ niet, maar iemand van 66 is te oud om nog echt te werken. Henkens signaleert ook hoe de belangen van werkgevers en werknemers hier botsen, met alle negatieve gevolgen van dien.
Talent Pipeline en het Steve Jobs effect
Het is nu de grote vraag van iedereen die Apple volgt ( en wie doet dat niet?) : Wat doet Apple als Steve Jobs niet terugkomt van ziekteverlof?
Een belangrijk issue, want, zoals ondermeer de New York Times het stelde, ‘Apple zou Apple niet zijn zonder Steven P.Jobs’.
Toch blijkt uit een recent onderzoek van American Management Association’s Corporate Learning Solutions dat slechts één op de vijf organisaties voorbereid is op het plotseling vertrek van een van de topmanagers. Slechts 14% noemt zich ‘well prepared for key leadership loss’, 61% stelt ‘er wel iets aan gedaan te hebben’. Meer dan twintig procent zegt niets voorzien te hebben, drie procent weet van geen noodscenario.
Het onderzoek werd gehouden, niet onder directieleden, maar onder midden en hoger kader van meer dan 1000 bedrijven in de VS en Canada. Slechts één op de tien respondenten durfde de eigen ‘talent pipeline’ robuust te noemen.
Wat dat betreft vormt Apple gelukkig een goede uitzondering – algemeen wordt Apple geprezen omdat het om Jobs heen een fors reservoir aan Leiders heeft opgebouwd. Apple zou niet groeien en bloeien, als Steve zichzelf niet omringd had met een uiterst getalenteerde groep medewerkers,’ aldus David B. Yoffie van de Harvard Business School in dezelfde NYT. ‘Al blijft Jobs natuurlijk onvervangbaar.’
Van de respondenten van het AMA-onderzoek gaf 39% aan de eigen talent pipeline inadequaat bemensd te vinden – terwijl 71% aangaf dat dit een van de belangrijkere issues van de komende jaren is, zeker nu steeds meer babyboomers de arbeidsmarkt vaarwel zeggen.
De laatste jaren, aldus AMA, hebben bedrijven vooral gefocust op bezuinigen en in de kosten snijden – nu moeten ze ernstig gaan investeren in duurzaamheid – ook in termen van talent management en het kweken van nieuwe leiders.
Bron: http://www.tlnt.com/
MADO-GIWA-ZOKU 窓際族
De typische Japanse werknemer heeft graag veel omhanden en verwelkomt verantwoordelijke rollen en taken. Maar ook daar komt het voor, dat oudere werknemers gedwongen worden het kalmer aan te doen. Vaak krijgen deze medewerkers een plaatsje vlak bij een raam, zodat ze fijn naar buiten kunnen kijken. Ze worden mado-giwa-zoku genoemd, ofwel de ‘stam der raamzitters’. De meesten van deze mado-giwa-zoku zijn voormalig middenmanagers die nog wel een deftige titel mogen voeren, maar geen directe ondergeschikten meer hebben en weinig echte verantwoordelijkheden. Japanse organisaties houden er niet van overbodige mensen op straat te zetten, dus komt het lidmaatschap van de mado-giwa-zoku in feite neer op een soort van in-house pensionering.
Van de ene kant lijkt dit een elegante oplossing voor alle betrokkenen. De raamzitters kunnen ’s ochtends naar kantoor en trekken een salaris, maar hoeven daar niet veel voor te doen. Anderzijds zijn de Japanners beducht om tot dit gilde te gaan behoren – dat door de meerderheid met een mengeling van medelijden en minachting beschouwd wordt. Tot welke groep men behoort is in Japan een sterke identifyer en de werkidentiteit is nauw verbonden met de maatschappelijke status. Daardoor lijdt menig mado-giwa-zoku onder een gebrek aan zelfwaarde en zelfachting – en verveelt zich aan zijn raam.
Hoe groter de onderneming, hoe kleiner het variabele inkomensonderdeel
Eind november 2010 werden tussen de schilderijen van het Singermuseum in Laren ook de resultaten bekend gemaakt van de jaarlijkse Salary Survey van het CI in samenwerking met Robert Walters. Het gemiddeld salaris van RC’s (40% van de ondervraagden) en RA’s (52%, 4% bleek RA/RC) steeg het afgelopen jaar met ongeveer vier procent tot € 102.200 (in 2008 was dat nog € 88.700). Het maximaal haalbare variabele aandeel in de inkomens was 38% voor RA’s, 29% voor de RC. De werkelijk uitgekeerde bonussen bedroegen gemiddeld echter slechts 17,4% voor mannelijke en 16,94% voor vrouwelijke collega’s. Opvallend: hoe groter de onderneming, hoe kleiner het variabele inkomensonderdeel. Voor meer uitkomsten: zie de site van het CI. Nog een opvallende uitkomst: van alle door Robert Walters onderzochte functies (behalve financiële functies zijn dat HR, ICT, Legal en Tax&Treasury) verdiende alleen de ICT’ers in 2010 minder dan in 2009.
Eindhoven hoort tot de slimste regio’s ter wereld
Het Intelligent Community Forum heeft op 19 februari de 2011 Top Seven Intelligent Communities of the Year bekend gemaakt tijdens zijn jaarvergadering in Honolulu. Het gaat hier om de zeven regio’s die het meest effectief gebruik hebben gemaakt van moderne technologie om te groeien, maatschappelijke problemen aan te pakken en om de plaatselijke cultuur te onderhouden en ondersteunen. De zeven slimste regio’s van dit jaar zijn: Chattanooga, Dublin (USA!), Eindhoven, Issey, Riverside, Stratford (Canada!), en Windsor Essex, eveneens de Canadese versie. Op het kaartje ziet u overigens de top-21
Eindhoven heeft, aldus de jury, zijn positie vooral te danken aan het public-private programma Brainport. Daardoor is Groot Eindhoven een heus ‘open innovation platform’. Brainport helpt strengths, weaknesses, needs en knowledge gaps te identificeren. Daardoor is de concurrentiepositie van Eindhoven overeind gebleven, zijn de afgelopen 10 jaar 55.000 banen gecreëerd, is de werkloosheid er lager en kent het de meeste high-tech start-ups.
Interessant is natuurlijk de aanwezigheid van ASML – dat erin slaagt althans in Eindhoven een flexibele arbeidsmarkt te creëren, ontslagrechtherziening of niet!
Nieuwe sommetjes nodig om de concurrentiekracht te meten
In de Harvard Business Review van 18 januari jl. legt Umair Haque van Havas Media Lab de vinger op de zere plek: te vaak zien we dezer dagen een zogenaamde innovatie, die in werkelijkheid niet veel meer behelst dan oude wijn in nieuwe zakken. Veel van de ‘value’ die gecreëerd lijkt te worden is eigenlijk niets waard. Hij geeft het voorbeeld van de recente Consumer Electronics Show (Las Vegas, januari 2011), waarover ook onze media enthousiast berichtten dat er zoveel Ipad-klonen aangeboden werden!
In totaal werden er 20.000 versgebakken gadgets geshowd. Alleen Samsung kwam al met 75 ‘nieuwe’ producten. Waarom eigenlijk? Bewijst dit dat er geïnnoveerd wordt?
In veel boardrooms, aldus Haiq, en trouwens ook in veel ministeries, komt men nog steeds tot de vermoeide conclusie dat concurrentiekracht gebaseerd is op wie het goedkoopst is, of het snelst of het grootst. Zoek een land met nog lagere lonen. Vervang dure ingrediënten/onderdelen door goedkopere. Reorganiseer, herstructureer, fuseer, snij in de kosten en amputeer alles wat niet aan de norm voldoet ( Philips en zijn tv-business!), "manage your earnings”, sub-sub-subcontract. In een echte race to the bottom.
Wanneer erkennen we nu eens, zegt Haiq, dat daar alleen de meest ordinaire en waardeloze concurrentievoordeeltjes mee gehaald worden? Wat jij goedkoper kunt kopen of maken, kan de buurman waarschijnlijk net zo goed. In een hyper-connected wereld prikt de consument de ‘waarde’ van je bijdrage moeiteloos door.
Meer dan 20.000 nieuwe producten – en de kranten schrijven alleen over navolgingen van de Ipad. "Barely a handful new things that delight, amaze, inspire, educate, elevate, matter!”
Advies van Umar:
- zoek naar betekenis, duurzaamheid, relevantie, in plaats van naar kostenbesparingen
- maak iets dat winst oplevert, niet in termen van korte-termijn omzet, winst of aandeelhouderswaarde, maar winst voor de klant en de maatschappij
- maakt uw laatste nieuwe dienst/product de afnemer echt blijer? Bewijsbaar gelukkiger? Waarom? Voor hoelang? Of is het alleen een dubbele hamburger?
- Wat zijn de maatschappelijke kosten ervan? Is het duurzaam? Voegt het echte waarde toe?
De VS zelf vormen een akelig voorbeeld. Het land produceert nauwelijks nog iets dat de rest van de wereld wil kopen – zelfs de gadgets van Steve Jobs worden elders gemaakt. En dat is het gevolg, aldus Haiq, van drie decennia lang zoeken naar de goedkoopste oplossingen, door scientific managers met tunnelvisie-MBA’s. En niet van China, dat zijn munt ondergewaardeerd houdt.
MBA-curriculum eindelijk bij de tijd gebracht?
De Graduate Management Admission Council is een non-profit organisatie van 195 business schools all over the world (in ons land is Erasmus Rotterdam lid). GMAC ondersteunt business schools en MBA-studenten wereldwijd met allerlei diensten en producten rond de opleiding. Een bekend product is het GMAT® examen, dat sinds 1954 het enige erkende toelatingsexamen is voor MBA-opleidingen in ruim 100 landen waar ze zoiets als selectie aan de poort kennen.
De GMAC hield in 2010 een open competitie, de Ideas to Innovation (i2i) Challenge, om suggesties voor de broodnodige vernieuwing van het MBA-curriculum te verzamelen. De tweede prijs werd gewonnnen door James Falbe (US, International Service Partners), die voorstelt om MBA-studenten probleemoplossingstactieken te leren uit andere disciplines dan boekhoudkunde of economie. In zijn Using Big Ideas to Solve Big Problems wijst hij erop, dat de meeste wezenlijke problemen in organisaties niet financiëel zijn, en dat dus ook de oplossing niet gezocht moet worden in ‘traditional business disciplines like accounting, management sciences etc.), maar eerder in de psycho- en sociologie, de geschiedweniswetenschappen en de wiskunde. Alleen door MBA’s te trainen in Big Ideas zullen ze in staat blijken niet alleen de symptomen, maar ook de oorzaken van de problemen te herkennen en aan te pakken.
Have you tested your strategy lately?
De McKinsey Quarterly van januari 2011 benadrukt nog eens dat het belamng is dat er i organisaties een open en constructieve dialoog wordt gevoerd over de strategie en strategie-ontwikkeling. Te vaak verloopt die dialoog echter nog “random, simultaneous, and extremely confusing.” Daarom geeft McKinsey een setje ‘tests’ om de kwaliteit van de strategische planning te meten. En hoopt dat zij de gebruikers zullen helpen om leemten in het denken te ontdekken, ogen te openen, en de kwaliteit van de strategische planning te verbeteren.
Ter geruststelling: uit eigen onderzoek concludeert McKinsey dat de meeste organisaties slechts op vier van de tien tests een voldoende scoren!
Omdat Engels ook op onze powerpoints de voertaal lijkt te zijn geworden hierbij de tests zoals ze in de oorspronkelijke taal verwoord zijn:
Test 1: Will your strategy beat the market?
Test 2: Does your strategy tap a true source of advantage?
Test 3: Is your strategy granular about where to compete?
Test 4: Does your strategy put you ahead of trends?
Test 5: Does your strategy rest on privileged insights?
Test 6: Does your strategy embrace uncertainty?
Test 7: Does your strategy balance commitment and flexibility?
Test 8: Is your strategy contaminated by bias?
Test 9: Is there conviction to act on your strategy?
Test 10: Have you translated your strategy into an action plan?
Koplopers in duurzaamheid presteren beter
Onderzoek toont koppeling duurzaamheid en winstgevendheid aan
De resultaten van het recente Corporate Responsibility in the Boardroom onderzoek van het Atos Consulting Trends Institute liegt er niet om: bedrijven die erin slagen hun kernactiviteiten te koppelen aan echt duurzame doelstellingen dragen niet alleen positief bij aan mens en milieu, maar presteren ook financieel beter.
Een grote meerderheid van de ondervraagde topmanagers is het eens: er zijn fundamentele veranderingen nodig om het hoofd te bieden aan de groeiende schaarste aan grondstoffen en voedsel. De voortgaande groei van de wereldbevolking en de stijgende welvaart van steeds meer miljarden mensen laten geen andere conclusie toe. Wordt de huidige manier van produceren voortgezet, dan lopen zowel ecologische als economische systemen onherroepelijk vast.
Alle deelnemers aan het onderzoek vinden het belangrijk de onderneming te besturen volgens de Triple Bottom Line van People, Planet en Profit. Bovendien blijkt dat voorlopers met een integere duurzaamheidsstrategie nu al betere bedrijfsprestaties en hogere winstmarges realiseren. FFI: http://www.nl.atosconsulting.com/nl-nl/business_insights
Het nieuwe werken, altijd en overal multitasken, is slecht voor creativiteit en productiviteit
Naast alle bejubelde zegeningen van de revolutionaire ontwikkelingen in de informatie/communicatietechnologie zijn er ook minder prettige consequenties: die van information overload en aandachtfragmentatie. Veel succesvolle leiders blijken zich daartegen te wapenen zoals Peter Drucker ons al meer dan veertig jaar geleden adviseerde: door een combinatie van focus, filteren en vergeten. In zijn The Effective Executive (1967) stelde Drucker vast dat “most of the tasks of the executive require, for minimum effectiveness, a fairly large quantum of time.” Daarom raadde hij managers aan bepaalde uren in de agenda te reserveren voor reflectie, en dan ook de telefoon niet op te nemen. Urgente telefoontjes doe je een half uur ’s morgens en ‘s middags; verder laat je je niet storen. Moderne informatiemanagement-experts geven nu soortgelijke adviezen. Teresa Amabile van de Harvard Business School evalueerde (Time pressure and creativity in organizations: A longitudinal field study) de dagelijkse werkcycli van meer dan 9000 individuen, betrokken bij veeleisende innovatieprojecten. Zij stelde al vast dat de productiviteit én de creativiteit van deze kenniswerkers het hoogst was, als ze zich een fors deel van de dag concentreerden op één probleem, en met niet meer dan één collega nauw samenwerkten. Andersom bleken mensen met fors gefragmenteerde werkdagen door veel verschillende taken, vergaderingen en groepsdiscussies significant minder creatief en productief.
Derek Dean and Caroline Webb, Recovering from information overload, McKinsey Quarterly January 2011 •
Grens tussen werk en pensioen steeds vager
Werkgevers zijn nog lang niet overtuigd van het potentieel van ouderen
Pensionering lijkt steeds meer een proces, waarin mensen zich over een aantal jaren geleidelijk terugtrekken uit de arbeidsmarkt. De grens tussen werk en pensioen wordt steeds vager, zo stelde hoogleraar Pensioensociologie Kène Henkens in zijn inaugurele rede aan de Universiteit van Tilburg op 10 december 2010.
Tussen 2002 tot 2007 nam het aandeel VUTters dat terugkeerde op de arbeidsmarkt toe van 16 tot 23%. Henkens schildert een breed palet aan doorstartende zestigplussers: als oproepkracht bij de laatste werkgever, als ZZP’er of normaal in loondienst, al dan niet parttime. Het percentage dat wel wil maar er niet in slaagt nam ook toe: van 6 tot 10%.
Animo werkgevers nog steeds gering
Bitter weinig werkgevers moedigt ouderen aan ook na hun 65ste door te werken. Driekwart denkt automatisch nog steeds aan dure arbeidskosten. Vier op de tien werkgevers meent zeker te weten dat grijs personeel niet productief is. Eigenlijk hoort met je 55ste of nog eerder ‘met pensioen gaan’ niet, maar iemand van 66 is te oud om nog echt te werken. Henkens signaleert ook hoe de belangen van werkgevers en werknemers hier botsen, met alle negatieve gevolgen van dien.
Talent Pipeline en het Steve Jobs effect
Het is nu de grote vraag van iedereen die Apple volgt ( en wie doet dat niet?) : Wat doet Apple als Steve Jobs niet terugkomt van ziekteverlof?
Een belangrijk issue, want, zoals ondermeer de New York Times het stelde, ‘Apple zou Apple niet zijn zonder Steven P.Jobs’.
Toch blijkt uit een recent onderzoek van American Management Association’s Corporate Learning Solutions dat slechts één op de vijf organisaties voorbereid is op het plotseling vertrek van een van de topmanagers. Slechts 14% noemt zich ‘well prepared for key leadership loss’, 61% stelt ‘er wel iets aan gedaan te hebben’. Meer dan twintig procent zegt niets voorzien te hebben, drie procent weet van geen noodscenario.
Het onderzoek werd gehouden, niet onder directieleden, maar onder midden en hoger kader van meer dan 1000 bedrijven in de VS en Canada. Slechts één op de tien respondenten durfde de eigen ‘talent pipeline’ robuust te noemen.
Wat dat betreft vormt Apple gelukkig een goede uitzondering – algemeen wordt Apple geprezen omdat het om Jobs heen een fors reservoir aan Leiders heeft opgebouwd. Apple zou niet groeien en bloeien, als Steve zichzelf niet omringd had met een uiterst getalenteerde groep medewerkers,’ aldus David B. Yoffie van de Harvard Business School in dezelfde NYT. ‘Al blijft Jobs natuurlijk onvervangbaar.’
Van de respondenten van het AMA-onderzoek gaf 39% aan de eigen talent pipeline inadequaat bemensd te vinden – terwijl 71% aangaf dat dit een van de belangrijkere issues van de komende jaren is, zeker nu steeds meer babyboomers de arbeidsmarkt vaarwel zeggen.
De laatste jaren, aldus AMA, hebben bedrijven vooral gefocust op bezuinigen en in de kosten snijden – nu moeten ze ernstig gaan investeren in duurzaamheid – ook in termen van talent management en het kweken van nieuwe leiders.
Bron: http://www.tlnt.com/
MADO-GIWA-ZOKU 窓際族
De typische Japanse werknemer heeft graag veel omhanden en verwelkomt verantwoordelijke rollen en taken. Maar ook daar komt het voor, dat oudere werknemers gedwongen worden het kalmer aan te doen. Vaak krijgen deze medewerkers een plaatsje vlak bij een raam, zodat ze fijn naar buiten kunnen kijken. Ze worden mado-giwa-zoku genoemd, ofwel de ‘stam der raamzitters’. De meesten van deze mado-giwa-zoku zijn voormalig middenmanagers die nog wel een deftige titel mogen voeren, maar geen directe ondergeschikten meer hebben en weinig echte verantwoordelijkheden. Japanse organisaties houden er niet van overbodige mensen op straat te zetten, dus komt het lidmaatschap van de mado-giwa-zoku in feite neer op een soort van in-house pensionering.
Van de ene kant lijkt dit een elegante oplossing voor alle betrokkenen. De raamzitters kunnen ’s ochtends naar kantoor en trekken een salaris, maar hoeven daar niet veel voor te doen. Anderzijds zijn de Japanners beducht om tot dit gilde te gaan behoren – dat door de meerderheid met een mengeling van medelijden en minachting beschouwd wordt. Tot welke groep men behoort is in Japan een sterke identifyer en de werkidentiteit is nauw verbonden met de maatschappelijke status. Daardoor lijdt menig mado-giwa-zoku onder een gebrek aan zelfwaarde en zelfachting – en verveelt zich aan zijn raam.
Hoe groter de onderneming, hoe kleiner het variabele inkomensonderdeel
Eind november 2010 werden tussen de schilderijen van het Singermuseum in Laren ook de resultaten bekend gemaakt van de jaarlijkse Salary Survey van het CI in samenwerking met Robert Walters. Het gemiddeld salaris van RC’s (40% van de ondervraagden) en RA’s (52%, 4% bleek RA/RC) steeg het afgelopen jaar met ongeveer vier procent tot € 102.200 (in 2008 was dat nog € 88.700). Het maximaal haalbare variabele aandeel in de inkomens was 38% voor RA’s, 29% voor de RC. De werkelijk uitgekeerde bonussen bedroegen gemiddeld echter slechts 17,4% voor mannelijke en 16,94% voor vrouwelijke collega’s. Opvallend: hoe groter de onderneming, hoe kleiner het variabele inkomensonderdeel. Voor meer uitkomsten: zie de site van het CI. Nog een opvallende uitkomst: van alle door Robert Walters onderzochte functies (behalve financiële functies zijn dat HR, ICT, Legal en Tax&Treasury) verdiende alleen de ICT’ers in 2010 minder dan in 2009.
Eindhoven hoort tot de slimste regio’s ter wereld
Het Intelligent Community Forum heeft op 19 februari de 2011 Top Seven Intelligent Communities of the Year bekend gemaakt tijdens zijn jaarvergadering in Honolulu. Het gaat hier om de zeven regio’s die het meest effectief gebruik hebben gemaakt van moderne technologie om te groeien, maatschappelijke problemen aan te pakken en om de plaatselijke cultuur te onderhouden en ondersteunen. De zeven slimste regio’s van dit jaar zijn: Chattanooga, Dublin (USA!), Eindhoven, Issey, Riverside, Stratford (Canada!), en Windsor Essex, eveneens de Canadese versie. Op het kaartje ziet u overigens de top-21
Eindhoven heeft, aldus de jury, zijn positie vooral te danken aan het public-private programma Brainport. Daardoor is Groot Eindhoven een heus ‘open innovation platform’. Brainport helpt strengths, weaknesses, needs en knowledge gaps te identificeren. Daardoor is de concurrentiepositie van Eindhoven overeind gebleven, zijn de afgelopen 10 jaar 55.000 banen gecreëerd, is de werkloosheid er lager en kent het de meeste high-tech start-ups.
Interessant is natuurlijk de aanwezigheid van ASML – dat erin slaagt althans in Eindhoven een flexibele arbeidsmarkt te creëren, ontslagrechtherziening of niet!
Nieuwe sommetjes nodig om de concurrentiekracht te meten
In de Harvard Business Review van 18 januari jl. legt Umair Haque van Havas Media Lab de vinger op de zere plek: te vaak zien we dezer dagen een zogenaamde innovatie, die in werkelijkheid niet veel meer behelst dan oude wijn in nieuwe zakken. Veel van de ‘value’ die gecreëerd lijkt te worden is eigenlijk niets waard. Hij geeft het voorbeeld van de recente Consumer Electronics Show (Las Vegas, januari 2011), waarover ook onze media enthousiast berichtten dat er zoveel Ipad-klonen aangeboden werden!
In totaal werden er 20.000 versgebakken gadgets geshowd. Alleen Samsung kwam al met 75 ‘nieuwe’ producten. Waarom eigenlijk? Bewijst dit dat er geïnnoveerd wordt?
In veel boardrooms, aldus Haiq, en trouwens ook in veel ministeries, komt men nog steeds tot de vermoeide conclusie dat concurrentiekracht gebaseerd is op wie het goedkoopst is, of het snelst of het grootst. Zoek een land met nog lagere lonen. Vervang dure ingrediënten/onderdelen door goedkopere. Reorganiseer, herstructureer, fuseer, snij in de kosten en amputeer alles wat niet aan de norm voldoet ( Philips en zijn tv-business!), "manage your earnings”, sub-sub-subcontract. In een echte race to the bottom.
Wanneer erkennen we nu eens, zegt Haiq, dat daar alleen de meest ordinaire en waardeloze concurrentievoordeeltjes mee gehaald worden? Wat jij goedkoper kunt kopen of maken, kan de buurman waarschijnlijk net zo goed. In een hyper-connected wereld prikt de consument de ‘waarde’ van je bijdrage moeiteloos door.
Meer dan 20.000 nieuwe producten – en de kranten schrijven alleen over navolgingen van de Ipad. "Barely a handful new things that delight, amaze, inspire, educate, elevate, matter!”
Advies van Umar:
- zoek naar betekenis, duurzaamheid, relevantie, in plaats van naar kostenbesparingen
- maak iets dat winst oplevert, niet in termen van korte-termijn omzet, winst of aandeelhouderswaarde, maar winst voor de klant en de maatschappij
- maakt uw laatste nieuwe dienst/product de afnemer echt blijer? Bewijsbaar gelukkiger? Waarom? Voor hoelang? Of is het alleen een dubbele hamburger?
- Wat zijn de maatschappelijke kosten ervan? Is het duurzaam? Voegt het echte waarde toe?
De VS zelf vormen een akelig voorbeeld. Het land produceert nauwelijks nog iets dat de rest van de wereld wil kopen – zelfs de gadgets van Steve Jobs worden elders gemaakt. En dat is het gevolg, aldus Haiq, van drie decennia lang zoeken naar de goedkoopste oplossingen, door scientific managers met tunnelvisie-MBA’s. En niet van China, dat zijn munt ondergewaardeerd houdt.
MBA-curriculum eindelijk bij de tijd gebracht?
De Graduate Management Admission Council is een non-profit organisatie van 195 business schools all over the world (in ons land is Erasmus Rotterdam lid). GMAC ondersteunt business schools en MBA-studenten wereldwijd met allerlei diensten en producten rond de opleiding. Een bekend product is het GMAT® examen, dat sinds 1954 het enige erkende toelatingsexamen is voor MBA-opleidingen in ruim 100 landen waar ze zoiets als selectie aan de poort kennen.
De GMAC hield in 2010 een open competitie, de Ideas to Innovation (i2i) Challenge, om suggesties voor de broodnodige vernieuwing van het MBA-curriculum te verzamelen. De tweede prijs werd gewonnnen door James Falbe (US, International Service Partners), die voorstelt om MBA-studenten probleemoplossingstactieken te leren uit andere disciplines dan boekhoudkunde of economie. In zijn Using Big Ideas to Solve Big Problems wijst hij erop, dat de meeste wezenlijke problemen in organisaties niet financiëel zijn, en dat dus ook de oplossing niet gezocht moet worden in ‘traditional business disciplines like accounting, management sciences etc.), maar eerder in de psycho- en sociologie, de geschiedweniswetenschappen en de wiskunde. Alleen door MBA’s te trainen in Big Ideas zullen ze in staat blijken niet alleen de symptomen, maar ook de oorzaken van de problemen te herkennen en aan te pakken.
Have you tested your strategy lately?
De McKinsey Quarterly van januari 2011 benadrukt nog eens dat het belamng is dat er i organisaties een open en constructieve dialoog wordt gevoerd over de strategie en strategie-ontwikkeling. Te vaak verloopt die dialoog echter nog “random, simultaneous, and extremely confusing.” Daarom geeft McKinsey een setje ‘tests’ om de kwaliteit van de strategische planning te meten. En hoopt dat zij de gebruikers zullen helpen om leemten in het denken te ontdekken, ogen te openen, en de kwaliteit van de strategische planning te verbeteren.
Ter geruststelling: uit eigen onderzoek concludeert McKinsey dat de meeste organisaties slechts op vier van de tien tests een voldoende scoren!
Omdat Engels ook op onze powerpoints de voertaal lijkt te zijn geworden hierbij de tests zoals ze in de oorspronkelijke taal verwoord zijn:
Test 1: Will your strategy beat the market?
Test 2: Does your strategy tap a true source of advantage?
Test 3: Is your strategy granular about where to compete?
Test 4: Does your strategy put you ahead of trends?
Test 5: Does your strategy rest on privileged insights?
Test 6: Does your strategy embrace uncertainty?
Test 7: Does your strategy balance commitment and flexibility?
Test 8: Is your strategy contaminated by bias?
Test 9: Is there conviction to act on your strategy?
Test 10: Have you translated your strategy into an action plan?
Koplopers in duurzaamheid presteren beter
Onderzoek toont koppeling duurzaamheid en winstgevendheid aan
De resultaten van het recente Corporate Responsibility in the Boardroom onderzoek van het Atos Consulting Trends Institute liegt er niet om: bedrijven die erin slagen hun kernactiviteiten te koppelen aan echt duurzame doelstellingen dragen niet alleen positief bij aan mens en milieu, maar presteren ook financieel beter.
Een grote meerderheid van de ondervraagde topmanagers is het eens: er zijn fundamentele veranderingen nodig om het hoofd te bieden aan de groeiende schaarste aan grondstoffen en voedsel. De voortgaande groei van de wereldbevolking en de stijgende welvaart van steeds meer miljarden mensen laten geen andere conclusie toe. Wordt de huidige manier van produceren voortgezet, dan lopen zowel ecologische als economische systemen onherroepelijk vast.
Alle deelnemers aan het onderzoek vinden het belangrijk de onderneming te besturen volgens de Triple Bottom Line van People, Planet en Profit. Bovendien blijkt dat voorlopers met een integere duurzaamheidsstrategie nu al betere bedrijfsprestaties en hogere winstmarges realiseren. FFI: http://www.nl.atosconsulting.com/nl-nl/business_insights
dinsdag 25 januari 2011
Interne ICT verliest machtspositie
Uw ict-afdeling zal het de komende jaren steeds moeilijk krijgen
Het gebruik van software as a service (SaaS), het gebruik maken van software via het internet op basis van pay-per-ude of en tijdelijk abonnement, blijft toenemen, zo rapporteert Gartner op www.silicon.com. In 2010 werd in deze dienstverlening $9.2 miljard omgezet. Gartner verwacht dat de markt in 2011 met 16% zal groeien.
SaaS-programmatuur wordt momenteel vooral gebruikt voor communicatie, collaboratie en content, HRM/Payroll en customer relationship management (CRM), maar de toepassingsmogelijkheden en daangeboden diensten worden steeds uitgebreider. De bezorgdheid rond privacy en beveiliging lijkt weg te ebben. Wat ook opvalt, aldus Gartner, is dat steeds vaker wordt gekozen voor SaaS-oplossingen zonder dat de eigen it-afdeling daarbij betrokken wordt.
Volgens silicon.com’s CIO-jury is de verwachting dat de interne ict-afdeling de komende vijf jaar snel kleiner zal worden, door de opkomst van Saas en cloud-computing.
De aankoopbeslissing revisited
Nieuwe communicatiekanalen spelen belangrijke rol in het proces
Decennia lang hebben marketeers gedacht en beweerd, dat consumenten beginnen te kiezen uit met een groot aantal mogelijke merken en vervolgens methodisch hun keuzemogelijkheden beperken, tot ze besluiten welk merk zij met een aankoopbeslissing zullen vereren. Na die aankoop wordt hun relatie met dat merk bepaald door het gebruiksgemak van het betreffende product of dienst.
Recent onderzoek toont een heel ander proces aan. In plaats van methodisch de keuzemogelijkheden te beperken, blijkt de consument steeds een hele reeks merken in zijn achterhoofd te houden, een reeks die voortdurend met nieuwe merken wordt aangevuld terwijl andere uit de boot vallen. Alleen bij een aankoopbeslissing wordt een ad hoc keuze gemaakt en de trouw aan het gekozen merk is niet eeuwig of zonder condities. Bovendien worden ervaringen met het gekochte merk, goed zowel als slecht, onmiddellijk via social media gedeeld.
Marketeers zijn teveel gefocust op de “consider” en “buy” stadia van deze ‘reis’ en investeren daarom te vaak te veel geld in awareness-ondersteuning met advertenties of acties in winkels. Tegenwoordig met de social media worden de “evaluate” en “advocate” stadia steeds relevanter. Marketing-investeringen die de klant helpen te navigeren gedurende het evaluatieproces en in het zo belangrijke ‘word-of-mouth’ proces na de aankoop zijn dus vaak net zo belangrijk. Het blijkt dat als de band van de consument met zijn merk sterk genoeg is, de repeat-sales lukt zonder dat de brede beslissingsreis opnieuw gemaakt wordt.
Bron: http://hbr.org/2010/12/branding-in-the-digital-age/ar/pr
Estland rolmodel?
De staatsschuld van Estland is slechts 4,1 % van zijn BNP. De Democratische Republiek Congo doet het nog beter – haar staatsschuld bedraagt slechts 0,2% van het BNP.
De USA daarentegen heeft een staatsschuld van $13 biljoen (10 tot de twaalfde macht) – 55,7% van het BNP. Ons land scoort ongeveer net zo hoog als Nepal en Duitsland – 43,3%.
Frankrijk? 66,6%. Portugal 76%. IJsland 83,8. Maar Spanje’s staatsschuld is maar 33,8% van haar BNP, en dat van Ierland slechts 27,2%.
Meer cijfers op http://www.creditloan.com/infographics/central-government-debt-as-percentage-of-gdp/
Overgekwalificeerde werknemers blijken goede investering
Misschien oudere sollicitanten toch niet meteen af wijzen?
Onderzoek in de VS heeft uitgewezen dat het misschien niet zo verstandig is om ogenschijnlijk overgekwalificeerde sollicitanten af te wijzen. Anthony Nyberg van de University of South Carolina stelt dat een overgekwalificeerde werknemer minder snel blijkt te vertrekken en gemiddeld beter presteert dan een kandidaat die op het eerste gezicht een profiel heeft dat beter bij de functieomschrijving past. Bovendien bleken werknemers die maar net gekwalificeerd waren voor hun functie veel ontevredener over hun werk en beloning. Bron: HealthDay News, 16 december. Het originele rapport verscheen in het Journal of Applied Psychology.
Europa: paradijs voor ondernemers
Nog even over het GlobalCompetitiveness rapport van het World Economic Forum (zie http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2010-11.pdf). Ons land staat op de twintigste plaats voor wat betreft ‘ease of access to loans’, en op plaats 17 bij ‘beschikbaarheid van venture capital’. Een onderneming krijgt bij ons nog altijd gemakkelijker een lening dan in Zwitserland ( 22), Denemarken (28) en de VS (op 34!). In Quatar, Bahrain en Luxemburg (1,2,3) is dat véél eenvoudiger. Voor venture capital kun je als startend ondernemer beter terecht in Hongkong (1), Skandinavie (Noorwegen 2, Finland 4, Zweden op 7) of Luxemburg (5) dan in de VS, die pas op plaats 13 komen.
Het is opvallend dat Business Week vlak voor kerst (10 december 2010) klaagt dat het in de VS steeds lastiger wordt een nieuw bedrijf te starten, en Europa ten voorbeeld stelt aan Washington. Het aandeel van het MKB in de economie van de VS daalt al sinds eind jaren ’80 van de vorige eeuw. Tussen 1998 en 2009 daalde het aantal zzp’ers in de VS gestaag (intussen lager dan in 25 Europese landen volgens de OESO), net als het aantal nieuwe ondernemingen per capita. Een belangrijke oorzaak is dat de belastingen op ondernemingswinsten bij ons veel lager zijn dan in de VS (waar men state- én federal taxes betaalt). Maar wij Europeanen blijken tegenwoordig ook veel positiever tegenover ondernemingszin te staan dan de Amerikanen. Volgens de Global Entrepreneurship Monitor (http://www.oecd.org/dataoecd/44/0/44069408.pdf) geloven de inwoners van liefst 15 landen (waaronder Nederland op 10, IJslanders op 1) in Europa méér in de stelling dat ‘ondernemerschap de basis is voor het creëren van welvaart, en dus goed voor de samenleving’ dan de bevolking van de VS. Slechts 11 landen zijn daar minder stellig in; in de voormalige Oostbloklanden Tsjechië, Hongarije en Slowakije blijkt het ondernemersevangelie nog het minst voet aan de grond te hebben gekregen.
Performance management: Meet wat er toe doet
In December 2010 verschijnt Faster, Cheaper, Better: The 9 Levers for Transforming How Work Gets Done door Michael Hammer en Lisa Hershman bij Crown Business Books. In dit boek benadrukken de auteurs, hoe belangrijk het is om niet alleen financiële aspecten te meten wanneer men de prestaties van de organisatie wil verbeteren. Er moet vooral meer oog voor de consument komen.
Een veelgemaakte fout, volgens Hershman en Hammer is het elke maand presenteren van een dik pak indicatoren die gemakkelijk te genereren zijn, zoals ‘op tijd verzonden’, maar die externe stakeholders niet echt interesseren - die willen liever weten hoeveel er op tijd aangekomen is! Ook interne afhankelijkheden verdwijnen soms in ‘gemakkelijke’ prestatie-indicatoren: misschien krijgt order entry een pluim dat elke order driemaal gecheckt wordt – maar mist de verzendafdeling haar bonus omdat ze daardoor te laat versturen.
Er is dus een groot verschil tussen véél prestatiegegevens rapporteren en de belangrijke indicatoren boven water halen en monitoren. Het is fijn voor KPN dat Digitenne gemakkelijk te installeren is – dat het signaal nogal storingsgevoelig is wordt snel geweten aan ‘waar uw ontvanger staat’of ‘de dikte van uw muren’.
BP in de VS was bijzonder nauwgezet in het naleven van de OSHA regels (arbeidsomstandigheden) omdat de overheid daar strak op inspecteert. Of het booreiland zelf goed en veilig functioneerde, dat kreeg minder aandacht. Niet zelden worden er gemakkelijke maar onzinnige metrieken verzonnen, gemonitord en gerapporteerd - die uiteindelijk soms averechtse gevolgen hebben. Ook hier zeigt sich in der beschränkung der Meister.
Centered Leadership: Pas op voor dertigers!
McKinsey begon enkele jaren geleden te onderzoeken, welke eigenschappen vrouwelijke leiders onderscheidden van minder ambitieuze seksegenoten. Daaruit kwam een vijftal competenties naar voren:
- meaning: weten wat je sterke punten zijn en daar doelgericht gebruik van maken
- positive framing: constructief kijken naar de wereld en moeilijkheden zien als kansen
- connecting: samenbinden door groepsgevoel en gezamenlijke doelen te benadrukken
- engaging: je niet laten afschrikken door risico’s
- energizing: niet opgeven maar doorgaan.
Deze competenties vormen ook de vijf dimensies van het referentiemodel voor wat inmiddels heet centered leadership.
Intussen weten we dat deze eigenschappen zowel vrouwen als mannen helpen carrière te maken – hoe beter je erop scoort, hoe beter het je gaat en hoe tevredener je bent als persoon. Ook weten we dat succesrijke vrouwen op bijna alle punten iets beter scoren dan mannelijke leiders. Opvallend is echter dat dertigers het er moeilijk mee hebben. Mannen ervaren dan een duidelijke dip in alle competenties, behalve ‘connecting’, daar komt de dip nu hun veertigste. Vrouwen hebben in deze levensfase minder energizing en connecting competenties.
Bron: McKinsey Quarterly, najaar 2010.
Interbrands meest waardevolle merken
Recent verscheen Best Global Brands 2010, het overzicht van de honderd meest waardevolle merken. Koplopers zoals te verwachten nog steeds resp Coca Cola (waarde ruim 70 miljard dollar), IBM (65 miljard) en Microsoft (bijnma 62 miljard dollar). Op plaats vier Google, vorig jaar nog nummer 7, met een geschatte waarde van 43,5 miljard dollar (een stijging in een jaar van liefst 36%, op de tweede plaats na Apple dat 37% meer waard werd en drie plaatsen steeg tot nr 17)).
De enige merken in de top tien die in waarde verminderden waren GE (gezakt van 4 naar 5, 10% minder waard geworden) en Nokia (van 5 naar 8, waarde daalde met 15%).
Nederlandse merken? Philips staat op 42, zelfde plaats als vorig jaar, waarde 7% gestegen tot $ 8,7 miljard. Shell stijgt van 92 naar 81, komende van plaats 92 – stijging merkwaarde 24% tot 4 miljard dollar. En nieuwkomer Heineken op 93 – nieuw op de lijst, geschat op $ 3,5.
Grootste daler? Harley Davidson, dat daalde van plaats 73 naar plaats 98 en liefst 24% minder waard werd.
Vijf waanwijsheden die funest zijn voor design
Iedereen heeft het over het belang van goed design – waarom is er dan zoveel lelijks?
Ondanks de algemene interesse voor design als waarde-schepper blijft goed design lijden onder een aantal vastgeroeste misverstanden.
1. In onze markt is productkwaliteit belangrijker dan design.
Kwaliteit is overal belangrijk, en terecht. Maar kwaliteit is een sine qua non, geen onderscheidende eigenschap – je wint er zelden klantentrouw en marktaandeel mee. Alleen met degelijkheid val je in een sollicitatieprocedure ook niet meer op.
2. Prijs is belangrijker dan design.
Goed design vind je bij dure en bij goedkope spullen – denk aan Lego, Ikea, Coca Cola, McDonalds en Google. Goedkoop is zelfs vaak een eigenschap van goed design.
3. Een beter design kost alleen maar tijd en geld
Een design-afdeling die geen rekening houdt met de benodigde time-to-market levert geen goed design.
4. Design is een kwestie van smaak
En over smaak valt alleen maar te twisten? Goed design is een combinatie van esthetiek en de waarden waar het merk voor staat. Er zijn trouwe BMW-rijders en trouwe Skoda-rijders. Er zijn ook mislukte modellen.
5. Wij maken het product – het is aan de sales en marketing om het aan de man te brengen
De Dyson stofzuiger, de Ipod, er zijn voorbeelden genoeg van design dat zichzelf verkoopt.
Bron: Deepa Prahalad in de Harvard Business Review October 29, 2010
Geen positieve discriminatie, maar…
Een paar simpele beleidsuitgangspunten kunnen al helpen het potentieel van vrouwelijke medewerkers optimaal te benutten.
Het Anita Borg Institute for Women & Technology (http://anitaborg.org/) heeft als missie: “to increase the impact of women on all aspects of technology, and to increase the positive impact of technology on the world’s women”. Tijdens de recente Grace Hopper Celebration of Women in Computing gaf het instituut enkele praktische tips die zonder niet-waardevrije kunstgrepen participatie van vrouwen in de onderneming kunnen bevorderen. Het gaat natuurlijk altijd om cultuur en het opn staan voor diversiteit. Maar simpele uitgangspunten helpen al heel wat:
• Interview tenminste één vrouw voor elke vacature. Bepaal dat dit standard-beleid is.
• Zorg dat in het interviewteam ook altijd minstens één vrouw met een behoorlijke positie in de organisatie zit. Uit onderzoek blijkt dat recruiters altijd een soul mate huren.
• Focus in het HR-beleid vooral op groei- en ontwikkelmogelijkheden. Uit onderzoek blijkt dat hipo-vrouwen een andere baan zoeken omdat ze het gevoel hebben niet verder te komen.
• Omhels het nieuwe werken – in termen van flexibele werktijden.
• en echt, diversiteit werkt. Onderzoek van de London Business School en de University of Michigan wees uit dat teams met relevante diversiteit creatiever zijn, efficiënter werken en meer lol in hun werk hebben.
High Potentials
Hoewel vroeger alles beter was, zijn er ook nu nog mensen die al heel jong fortuin maken. Denk in ons land aan de oprichter van Hyves, net verkocht aan TMG; eerder al cashten deze (nu) dertigers Spanjer en Rost van Tonningen met iex.nl. In het recent verschenen 50 Interviews: Young Entrepreneurs, What It Takes To Make More Than Your Parents inventariseert auteur Nick Tart kenmerken van tieners die voor hun twintigste al meer dan een miljoen dollar verdienden.
1. Klein beginnen
Of ze begonnen met een internetsite of een hondenuitlaatdienst, hun succes begon met iets behapbaars waarmee ze zich als entrepreneur konden bewijzen.
2. Je niet uit het veld laten slaan
De meeste jonge ondernemers leerden met vallen en opstaan. Ze hebben een paar mislukkingen achter zich voor het succes begint.
3. Het zijn stuk voor stuk geboren verkopers
Als je kind al op de basisschool in de prullaria van de dag handelt is dat een goed voorteken.
4. Je moet er wel iets voor laten.
Net als bij sporthelden geldt voor jonge miljonairs dat ze keuzes maakten. Focus is belangrijk.
5. Steun en vertrouwen van je omgeving
De jonge miljonairs komen zonder uitzondering uit een omgeving die hen ondersteunt in hun ondernemingslust – vooral in moreel opzicht. ‘Slechte vrienden’ en onverschillige mentoren kunnen funest zijn en je toekomst verpesten. Andersom heb je veel aan enthousiasme en vertrouwen.
Communicatie, karakter, cultuur, kwaliteit
Toen de CEO van Apple Steve Jobs in januari vorig jaar de iPad onthulde, deed hij dat in zijn onvermijdelijke spijkerbroek en coltrui. Hij hield het apparaat trots omhoog alsof het de kroonjuwelen waren, en zei dat het een "truly magical and revolutionary product” was," "extraordinary" en "unbelievably great."
Toen Jim Balsillie, co-CEO van de makers van de Blackberry Research In Motion in september de BlackBerry PlayBook annonceerde, deed hij dat in een grijs pak, met een das met eendjes. En dit is wat hij zei:
"There's tremendous turbulence in the ecosystem, of course, in mobility. And that's sort of an obvious thing, but also there's tremendous architectural contention at play. And so I'm going to really frame our mobile architectural distinction. We've taken two fundamentally different approaches in their causalness. It's a causal difference, not just nuance. It's not just a causal direction that I'm going to really articulate here—and feel free to go as deep as you want—it's really as fundamental as causalness."
Ongetwijfeld briljante gedachten, al was er waarschijnlijk niemand die ze begreep. Misschien is de PlayBook technisch en functioneel echt wel beter dan de iPad. Maar welke zal het best verkopen?
Kijkt u(w CEO) wel eens in de spiegel?
Neuromarketing
Neurologisch onderzoek verbetert uw powerpoints
Steeds meer neurologisch onderzoek wijst uit, dat wij tamelijk willoos ons voorgeprogrammeerde brein volgen - terwijl wij denken dat we vrijelijk kiezen uit ’s werelds aanbod. Marketeers maken steeds meer gebruik van wat hersenwetenschappers ontdekken. Ook u kunt dat – bijvoorbeeld om effectievere presentaties te maken. NeuroFocus (http://www.neurofocus.com) is een van de marktleiders in neuromarketing, met klanten als Microsoft, Google en Citigroup. A.K. Pradeep, oprichter en CEO, geeft een paar wetenschappelijke tips.
1. Plaats links beelden, rechts tekst, niet andersom
Wat links staat wordt opgepikt door de rechter hersenhelft en omgekeerd. Ongeveer 75% van de websites deugt dus niet.
2. Gebruik uitdrukkingsloze gezichten
Ons brein wordt onweerstaanbaar naar gezichten getrokken. Maar het brein prefereert ambiguïteit: dus nooit lachende, vragende, boze of huilende gezichten gebruiken. Nu weet u ook waarom catwalk-modellen altijd zo dom kijken. En waarom Mona Lisa ons intrigeert.
3. Kies een opvallend lettertype.
Opvallende grafische elementen activeren aandacht en geheugen. En dus belangstelling, verrassing, aantrekkingskracht en aankoopbeslissingen.
Integraal ketenbeheer nog steeds nodig en nuttig
Hoewel enigszins uit de belangstelling kan kritische aandacht voor de inrichting van de integrale productieketen nog steeds veel geld opleveren
McKinsey vroeg ook weer eens aan supply chain managers wereldwijd wat ze verwachten voor de komende tijd. Duidelijk werd dat de prioriteiten hier aan het verschuiven zijn.
Gevraagd naar de belangrijkste doelstellingen de afgelopen drie jaar versus die van de komende vijf jaar blijkt dat kostenbesparing hoog scoorde en scoort, maar de komende jaren minder belangrijk geacht wordt. Kleinere voorraden is ‘uit’. Veel belangrijker daarentegen wordt weer de klant: betere service, snellere time-to-market en ‘groene’ supply chains worden in de nabije toekomst belangrijker.
[
Uw ict-afdeling zal het de komende jaren steeds moeilijk krijgen
Het gebruik van software as a service (SaaS), het gebruik maken van software via het internet op basis van pay-per-ude of en tijdelijk abonnement, blijft toenemen, zo rapporteert Gartner op www.silicon.com. In 2010 werd in deze dienstverlening $9.2 miljard omgezet. Gartner verwacht dat de markt in 2011 met 16% zal groeien.
SaaS-programmatuur wordt momenteel vooral gebruikt voor communicatie, collaboratie en content, HRM/Payroll en customer relationship management (CRM), maar de toepassingsmogelijkheden en daangeboden diensten worden steeds uitgebreider. De bezorgdheid rond privacy en beveiliging lijkt weg te ebben. Wat ook opvalt, aldus Gartner, is dat steeds vaker wordt gekozen voor SaaS-oplossingen zonder dat de eigen it-afdeling daarbij betrokken wordt.
Volgens silicon.com’s CIO-jury is de verwachting dat de interne ict-afdeling de komende vijf jaar snel kleiner zal worden, door de opkomst van Saas en cloud-computing.
De aankoopbeslissing revisited
Nieuwe communicatiekanalen spelen belangrijke rol in het proces
Decennia lang hebben marketeers gedacht en beweerd, dat consumenten beginnen te kiezen uit met een groot aantal mogelijke merken en vervolgens methodisch hun keuzemogelijkheden beperken, tot ze besluiten welk merk zij met een aankoopbeslissing zullen vereren. Na die aankoop wordt hun relatie met dat merk bepaald door het gebruiksgemak van het betreffende product of dienst.
Recent onderzoek toont een heel ander proces aan. In plaats van methodisch de keuzemogelijkheden te beperken, blijkt de consument steeds een hele reeks merken in zijn achterhoofd te houden, een reeks die voortdurend met nieuwe merken wordt aangevuld terwijl andere uit de boot vallen. Alleen bij een aankoopbeslissing wordt een ad hoc keuze gemaakt en de trouw aan het gekozen merk is niet eeuwig of zonder condities. Bovendien worden ervaringen met het gekochte merk, goed zowel als slecht, onmiddellijk via social media gedeeld.
Marketeers zijn teveel gefocust op de “consider” en “buy” stadia van deze ‘reis’ en investeren daarom te vaak te veel geld in awareness-ondersteuning met advertenties of acties in winkels. Tegenwoordig met de social media worden de “evaluate” en “advocate” stadia steeds relevanter. Marketing-investeringen die de klant helpen te navigeren gedurende het evaluatieproces en in het zo belangrijke ‘word-of-mouth’ proces na de aankoop zijn dus vaak net zo belangrijk. Het blijkt dat als de band van de consument met zijn merk sterk genoeg is, de repeat-sales lukt zonder dat de brede beslissingsreis opnieuw gemaakt wordt.
Bron: http://hbr.org/2010/12/branding-in-the-digital-age/ar/pr
Estland rolmodel?
De staatsschuld van Estland is slechts 4,1 % van zijn BNP. De Democratische Republiek Congo doet het nog beter – haar staatsschuld bedraagt slechts 0,2% van het BNP.
De USA daarentegen heeft een staatsschuld van $13 biljoen (10 tot de twaalfde macht) – 55,7% van het BNP. Ons land scoort ongeveer net zo hoog als Nepal en Duitsland – 43,3%.
Frankrijk? 66,6%. Portugal 76%. IJsland 83,8. Maar Spanje’s staatsschuld is maar 33,8% van haar BNP, en dat van Ierland slechts 27,2%.
Meer cijfers op http://www.creditloan.com/infographics/central-government-debt-as-percentage-of-gdp/
Overgekwalificeerde werknemers blijken goede investering
Misschien oudere sollicitanten toch niet meteen af wijzen?
Onderzoek in de VS heeft uitgewezen dat het misschien niet zo verstandig is om ogenschijnlijk overgekwalificeerde sollicitanten af te wijzen. Anthony Nyberg van de University of South Carolina stelt dat een overgekwalificeerde werknemer minder snel blijkt te vertrekken en gemiddeld beter presteert dan een kandidaat die op het eerste gezicht een profiel heeft dat beter bij de functieomschrijving past. Bovendien bleken werknemers die maar net gekwalificeerd waren voor hun functie veel ontevredener over hun werk en beloning. Bron: HealthDay News, 16 december. Het originele rapport verscheen in het Journal of Applied Psychology.
Europa: paradijs voor ondernemers
Nog even over het GlobalCompetitiveness rapport van het World Economic Forum (zie http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2010-11.pdf). Ons land staat op de twintigste plaats voor wat betreft ‘ease of access to loans’, en op plaats 17 bij ‘beschikbaarheid van venture capital’. Een onderneming krijgt bij ons nog altijd gemakkelijker een lening dan in Zwitserland ( 22), Denemarken (28) en de VS (op 34!). In Quatar, Bahrain en Luxemburg (1,2,3) is dat véél eenvoudiger. Voor venture capital kun je als startend ondernemer beter terecht in Hongkong (1), Skandinavie (Noorwegen 2, Finland 4, Zweden op 7) of Luxemburg (5) dan in de VS, die pas op plaats 13 komen.
Het is opvallend dat Business Week vlak voor kerst (10 december 2010) klaagt dat het in de VS steeds lastiger wordt een nieuw bedrijf te starten, en Europa ten voorbeeld stelt aan Washington. Het aandeel van het MKB in de economie van de VS daalt al sinds eind jaren ’80 van de vorige eeuw. Tussen 1998 en 2009 daalde het aantal zzp’ers in de VS gestaag (intussen lager dan in 25 Europese landen volgens de OESO), net als het aantal nieuwe ondernemingen per capita. Een belangrijke oorzaak is dat de belastingen op ondernemingswinsten bij ons veel lager zijn dan in de VS (waar men state- én federal taxes betaalt). Maar wij Europeanen blijken tegenwoordig ook veel positiever tegenover ondernemingszin te staan dan de Amerikanen. Volgens de Global Entrepreneurship Monitor (http://www.oecd.org/dataoecd/44/0/44069408.pdf) geloven de inwoners van liefst 15 landen (waaronder Nederland op 10, IJslanders op 1) in Europa méér in de stelling dat ‘ondernemerschap de basis is voor het creëren van welvaart, en dus goed voor de samenleving’ dan de bevolking van de VS. Slechts 11 landen zijn daar minder stellig in; in de voormalige Oostbloklanden Tsjechië, Hongarije en Slowakije blijkt het ondernemersevangelie nog het minst voet aan de grond te hebben gekregen.
Performance management: Meet wat er toe doet
In December 2010 verschijnt Faster, Cheaper, Better: The 9 Levers for Transforming How Work Gets Done door Michael Hammer en Lisa Hershman bij Crown Business Books. In dit boek benadrukken de auteurs, hoe belangrijk het is om niet alleen financiële aspecten te meten wanneer men de prestaties van de organisatie wil verbeteren. Er moet vooral meer oog voor de consument komen.
Een veelgemaakte fout, volgens Hershman en Hammer is het elke maand presenteren van een dik pak indicatoren die gemakkelijk te genereren zijn, zoals ‘op tijd verzonden’, maar die externe stakeholders niet echt interesseren - die willen liever weten hoeveel er op tijd aangekomen is! Ook interne afhankelijkheden verdwijnen soms in ‘gemakkelijke’ prestatie-indicatoren: misschien krijgt order entry een pluim dat elke order driemaal gecheckt wordt – maar mist de verzendafdeling haar bonus omdat ze daardoor te laat versturen.
Er is dus een groot verschil tussen véél prestatiegegevens rapporteren en de belangrijke indicatoren boven water halen en monitoren. Het is fijn voor KPN dat Digitenne gemakkelijk te installeren is – dat het signaal nogal storingsgevoelig is wordt snel geweten aan ‘waar uw ontvanger staat’of ‘de dikte van uw muren’.
BP in de VS was bijzonder nauwgezet in het naleven van de OSHA regels (arbeidsomstandigheden) omdat de overheid daar strak op inspecteert. Of het booreiland zelf goed en veilig functioneerde, dat kreeg minder aandacht. Niet zelden worden er gemakkelijke maar onzinnige metrieken verzonnen, gemonitord en gerapporteerd - die uiteindelijk soms averechtse gevolgen hebben. Ook hier zeigt sich in der beschränkung der Meister.
Centered Leadership: Pas op voor dertigers!
McKinsey begon enkele jaren geleden te onderzoeken, welke eigenschappen vrouwelijke leiders onderscheidden van minder ambitieuze seksegenoten. Daaruit kwam een vijftal competenties naar voren:
- meaning: weten wat je sterke punten zijn en daar doelgericht gebruik van maken
- positive framing: constructief kijken naar de wereld en moeilijkheden zien als kansen
- connecting: samenbinden door groepsgevoel en gezamenlijke doelen te benadrukken
- engaging: je niet laten afschrikken door risico’s
- energizing: niet opgeven maar doorgaan.
Deze competenties vormen ook de vijf dimensies van het referentiemodel voor wat inmiddels heet centered leadership.
Intussen weten we dat deze eigenschappen zowel vrouwen als mannen helpen carrière te maken – hoe beter je erop scoort, hoe beter het je gaat en hoe tevredener je bent als persoon. Ook weten we dat succesrijke vrouwen op bijna alle punten iets beter scoren dan mannelijke leiders. Opvallend is echter dat dertigers het er moeilijk mee hebben. Mannen ervaren dan een duidelijke dip in alle competenties, behalve ‘connecting’, daar komt de dip nu hun veertigste. Vrouwen hebben in deze levensfase minder energizing en connecting competenties.
Bron: McKinsey Quarterly, najaar 2010.
Interbrands meest waardevolle merken
Recent verscheen Best Global Brands 2010, het overzicht van de honderd meest waardevolle merken. Koplopers zoals te verwachten nog steeds resp Coca Cola (waarde ruim 70 miljard dollar), IBM (65 miljard) en Microsoft (bijnma 62 miljard dollar). Op plaats vier Google, vorig jaar nog nummer 7, met een geschatte waarde van 43,5 miljard dollar (een stijging in een jaar van liefst 36%, op de tweede plaats na Apple dat 37% meer waard werd en drie plaatsen steeg tot nr 17)).
De enige merken in de top tien die in waarde verminderden waren GE (gezakt van 4 naar 5, 10% minder waard geworden) en Nokia (van 5 naar 8, waarde daalde met 15%).
Nederlandse merken? Philips staat op 42, zelfde plaats als vorig jaar, waarde 7% gestegen tot $ 8,7 miljard. Shell stijgt van 92 naar 81, komende van plaats 92 – stijging merkwaarde 24% tot 4 miljard dollar. En nieuwkomer Heineken op 93 – nieuw op de lijst, geschat op $ 3,5.
Grootste daler? Harley Davidson, dat daalde van plaats 73 naar plaats 98 en liefst 24% minder waard werd.
Vijf waanwijsheden die funest zijn voor design
Iedereen heeft het over het belang van goed design – waarom is er dan zoveel lelijks?
Ondanks de algemene interesse voor design als waarde-schepper blijft goed design lijden onder een aantal vastgeroeste misverstanden.
1. In onze markt is productkwaliteit belangrijker dan design.
Kwaliteit is overal belangrijk, en terecht. Maar kwaliteit is een sine qua non, geen onderscheidende eigenschap – je wint er zelden klantentrouw en marktaandeel mee. Alleen met degelijkheid val je in een sollicitatieprocedure ook niet meer op.
2. Prijs is belangrijker dan design.
Goed design vind je bij dure en bij goedkope spullen – denk aan Lego, Ikea, Coca Cola, McDonalds en Google. Goedkoop is zelfs vaak een eigenschap van goed design.
3. Een beter design kost alleen maar tijd en geld
Een design-afdeling die geen rekening houdt met de benodigde time-to-market levert geen goed design.
4. Design is een kwestie van smaak
En over smaak valt alleen maar te twisten? Goed design is een combinatie van esthetiek en de waarden waar het merk voor staat. Er zijn trouwe BMW-rijders en trouwe Skoda-rijders. Er zijn ook mislukte modellen.
5. Wij maken het product – het is aan de sales en marketing om het aan de man te brengen
De Dyson stofzuiger, de Ipod, er zijn voorbeelden genoeg van design dat zichzelf verkoopt.
Bron: Deepa Prahalad in de Harvard Business Review October 29, 2010
Geen positieve discriminatie, maar…
Een paar simpele beleidsuitgangspunten kunnen al helpen het potentieel van vrouwelijke medewerkers optimaal te benutten.
Het Anita Borg Institute for Women & Technology (http://anitaborg.org/) heeft als missie: “to increase the impact of women on all aspects of technology, and to increase the positive impact of technology on the world’s women”. Tijdens de recente Grace Hopper Celebration of Women in Computing gaf het instituut enkele praktische tips die zonder niet-waardevrije kunstgrepen participatie van vrouwen in de onderneming kunnen bevorderen. Het gaat natuurlijk altijd om cultuur en het opn staan voor diversiteit. Maar simpele uitgangspunten helpen al heel wat:
• Interview tenminste één vrouw voor elke vacature. Bepaal dat dit standard-beleid is.
• Zorg dat in het interviewteam ook altijd minstens één vrouw met een behoorlijke positie in de organisatie zit. Uit onderzoek blijkt dat recruiters altijd een soul mate huren.
• Focus in het HR-beleid vooral op groei- en ontwikkelmogelijkheden. Uit onderzoek blijkt dat hipo-vrouwen een andere baan zoeken omdat ze het gevoel hebben niet verder te komen.
• Omhels het nieuwe werken – in termen van flexibele werktijden.
• en echt, diversiteit werkt. Onderzoek van de London Business School en de University of Michigan wees uit dat teams met relevante diversiteit creatiever zijn, efficiënter werken en meer lol in hun werk hebben.
High Potentials
Hoewel vroeger alles beter was, zijn er ook nu nog mensen die al heel jong fortuin maken. Denk in ons land aan de oprichter van Hyves, net verkocht aan TMG; eerder al cashten deze (nu) dertigers Spanjer en Rost van Tonningen met iex.nl. In het recent verschenen 50 Interviews: Young Entrepreneurs, What It Takes To Make More Than Your Parents inventariseert auteur Nick Tart kenmerken van tieners die voor hun twintigste al meer dan een miljoen dollar verdienden.
1. Klein beginnen
Of ze begonnen met een internetsite of een hondenuitlaatdienst, hun succes begon met iets behapbaars waarmee ze zich als entrepreneur konden bewijzen.
2. Je niet uit het veld laten slaan
De meeste jonge ondernemers leerden met vallen en opstaan. Ze hebben een paar mislukkingen achter zich voor het succes begint.
3. Het zijn stuk voor stuk geboren verkopers
Als je kind al op de basisschool in de prullaria van de dag handelt is dat een goed voorteken.
4. Je moet er wel iets voor laten.
Net als bij sporthelden geldt voor jonge miljonairs dat ze keuzes maakten. Focus is belangrijk.
5. Steun en vertrouwen van je omgeving
De jonge miljonairs komen zonder uitzondering uit een omgeving die hen ondersteunt in hun ondernemingslust – vooral in moreel opzicht. ‘Slechte vrienden’ en onverschillige mentoren kunnen funest zijn en je toekomst verpesten. Andersom heb je veel aan enthousiasme en vertrouwen.
Communicatie, karakter, cultuur, kwaliteit
Toen de CEO van Apple Steve Jobs in januari vorig jaar de iPad onthulde, deed hij dat in zijn onvermijdelijke spijkerbroek en coltrui. Hij hield het apparaat trots omhoog alsof het de kroonjuwelen waren, en zei dat het een "truly magical and revolutionary product” was," "extraordinary" en "unbelievably great."
Toen Jim Balsillie, co-CEO van de makers van de Blackberry Research In Motion in september de BlackBerry PlayBook annonceerde, deed hij dat in een grijs pak, met een das met eendjes. En dit is wat hij zei:
"There's tremendous turbulence in the ecosystem, of course, in mobility. And that's sort of an obvious thing, but also there's tremendous architectural contention at play. And so I'm going to really frame our mobile architectural distinction. We've taken two fundamentally different approaches in their causalness. It's a causal difference, not just nuance. It's not just a causal direction that I'm going to really articulate here—and feel free to go as deep as you want—it's really as fundamental as causalness."
Ongetwijfeld briljante gedachten, al was er waarschijnlijk niemand die ze begreep. Misschien is de PlayBook technisch en functioneel echt wel beter dan de iPad. Maar welke zal het best verkopen?
Kijkt u(w CEO) wel eens in de spiegel?
Neuromarketing
Neurologisch onderzoek verbetert uw powerpoints
Steeds meer neurologisch onderzoek wijst uit, dat wij tamelijk willoos ons voorgeprogrammeerde brein volgen - terwijl wij denken dat we vrijelijk kiezen uit ’s werelds aanbod. Marketeers maken steeds meer gebruik van wat hersenwetenschappers ontdekken. Ook u kunt dat – bijvoorbeeld om effectievere presentaties te maken. NeuroFocus (http://www.neurofocus.com) is een van de marktleiders in neuromarketing, met klanten als Microsoft, Google en Citigroup. A.K. Pradeep, oprichter en CEO, geeft een paar wetenschappelijke tips.
1. Plaats links beelden, rechts tekst, niet andersom
Wat links staat wordt opgepikt door de rechter hersenhelft en omgekeerd. Ongeveer 75% van de websites deugt dus niet.
2. Gebruik uitdrukkingsloze gezichten
Ons brein wordt onweerstaanbaar naar gezichten getrokken. Maar het brein prefereert ambiguïteit: dus nooit lachende, vragende, boze of huilende gezichten gebruiken. Nu weet u ook waarom catwalk-modellen altijd zo dom kijken. En waarom Mona Lisa ons intrigeert.
3. Kies een opvallend lettertype.
Opvallende grafische elementen activeren aandacht en geheugen. En dus belangstelling, verrassing, aantrekkingskracht en aankoopbeslissingen.
Integraal ketenbeheer nog steeds nodig en nuttig
Hoewel enigszins uit de belangstelling kan kritische aandacht voor de inrichting van de integrale productieketen nog steeds veel geld opleveren
McKinsey vroeg ook weer eens aan supply chain managers wereldwijd wat ze verwachten voor de komende tijd. Duidelijk werd dat de prioriteiten hier aan het verschuiven zijn.
Gevraagd naar de belangrijkste doelstellingen de afgelopen drie jaar versus die van de komende vijf jaar blijkt dat kostenbesparing hoog scoorde en scoort, maar de komende jaren minder belangrijk geacht wordt. Kleinere voorraden is ‘uit’. Veel belangrijker daarentegen wordt weer de klant: betere service, snellere time-to-market en ‘groene’ supply chains worden in de nabije toekomst belangrijker.
[
Abonneren op:
Posts (Atom)