Vier gezichten van de CFO
CFO’s staan meer dan ooit onder druk. Onzekerheid, toenemende regulering, en een maatschappij die alles onder een vergrootglas legt, een constante druk op effectiviteit, efficiency en kostenbesparingen, persoonlijke aansprakelijkheid – geen wonder dat er zoveel personele wisselingen zijn te zien dezer dagen.
De CFO vervult eigenlijk vier rollen. Hij is de rentmeester, de uitvoerder, de strateeg en de katalysator van de organisatie. Als strateeg focust hij op de toekomst en de voortdurende optimalisatie van de performance van de organisatie. Als uitvoerder focust hij op efficiency en service levels, waarbij hij jongleert met kosten en verplichtingen. Als rentmeester houdt hij zich bezig met financiële rapportage, control, risicomanagement en het bewaken en bewaren van de activa. Als katalysator is hij de change agent, die de hele organisatie doordringt van het belang van waarde, waardecreatie en waardetoevoeging. Als katalysator is hij de business partner die zorgt voor optimale alignment van management, CIO, R&D, Productie, Sales en Marketing.
http://www.deloitte.com/ 18 november 2010
Interne ICT verliest machtspositie
Het gebruik van software as a service (SaaS), het gebruik maken van software via het internet op basis van pay-per-ude of en tijdelijk abonnement, blijft toenemen, zo rapporteert Gartner op http://www.silicon.com/. In 2010 werd in deze dienstverlening $9.2 miljard omgezet. Gartner verwacht dat de markt in 2011 met 16% zal groeien.
SaaS-programmatuur wordt vooral gebruikt voor communicatie, collaboratie en content, HRM/Payroll en customer relationship management (CRM). De bezorgdheid rond privacy en beveiliging lijkt weg te ebben. Wat ook opvalt, aldus Gartner, is dat steeds vaker wordt gekozen voor SaaS-oplossingen zonder dat de eigen it-afdeling daarbij betrokken wordt.
Volgens silicon.com’s CIO-jury is de verwachting dat de interne ict-afdeling de komende vijf jaar snel kleiner zal worden, door de opkomst van Saas en cloud-computing.
Europa: vriendelijker voor ondernemers dan de USA !
Op het GlobalCompetitiveness rapport van het World Economic Forum (zie http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2010-11.pdf) staat ons land op de twintigste plaats voor wat betreft ‘ease of access to loans’, en op plaats 17 bij ‘beschikbaarheid van venture capital’. Een onderneming krijgt bij ons nog altijd gemakkelijker een lening dan in Zwitserland ( 22), Denemarken (28) en de VS (op 34!). In Quatar, Bahrain en Luxemburg (1,2,3) is dat véél eenvoudiger. Voor venture capital kun je als startend ondernemer beter terecht in Hongkong (1), Skandinavie (Noorwegen 2, Finland 4, Zweden op 7) of Luxemburg (5) dan in de VS, die pas op plaats 13 komen.
Het is opvallend dat Business Week vlak voor kerst (10 december 2010) klaagt dat het in de VS steeds lastiger wordt een nieuw bedrijf te starten, en Europa ten voorbeeld stelt aan Washington. Het aandeel van het MKB in de economie van de VS daalt al sinds eind jaren ’80 van de vorige eeuw. Tussen 1998 en 2009 daalde het aantal zzp’ers in de VS gestaag (intussen lager dan in 25 Europese landen volgens de OESO), net als het aantal nieuwe ondernemingen per capita. Een belangrijke oorzaak is dat de belastingen op ondernemingswinsten bij ons veel lager zijn dan in de VS (waar men state- én federal taxes betaalt). Maar wij Europeanen blijken tegenwoordig ook veel positiever tegenover ondernemingszin te staan dan de Amerikanen. Volgens de Global Entrepreneurship Monitor (http://www.oecd.org/dataoecd/44/0/44069408.pdf) geloven de inwoners van liefst 15 landen (waaronder Nederland op 10, IJslanders op 1) in Europa méér in de stelling dat ‘ondernemerschap de basis is voor het creëren van welvaart, en dus goed voor de samenleving’ dan de bevolking van de VS. Slechts 11 landen zijn daar minder stellig in; in de voormalige Oostbloklanden Tsjechië, Hongarije en Slowakije blijkt het ondernemersevangelie nog het minst voet aan de grond te hebben gekregen.
Analisten, aandeelhouders en media handlangers CEO bij fraude
Recente boekhoudschandalen hebben de discussie over (on)ethisch leiderschap enorm aangewakkerd. Een onderzoek van Stephen Chen, hoogleraar aan de Macquarie University in Sidney, ( Bolstering unethical Leaders: the role of the media, financial analysts and shareholders, Journal of Public Affairs 2010) toont aan dat de rol van externe partijen in de omgeving van de onderneming onderschat wordt. Uit criminologisch onderzoek blijkt dat boeven steeds zwaarder misdaden plegen als ze niet gepakt worden (dat zou bij de geringe pakkans in ons land tot veel ellende moeten leiden). Hetzelfde geldt voor de narcistische CEO: als deze door positieve ‘recensies’ steeds meer gaat geloven in zijn eigen verhaal, blijkt de neiging steeds sterker om de prestaties fraaier voor te stellen dan ze zijn. Dat leidt – ongestraft gebleven – to overmoed en fraude.
Leiders, aldus Chen, die charisma hebben, gedrevenheid en een groot zelfvertrouwen kunnen veel realiseren – ten goede en ten kwade.
High Potentials
Hoewel vroeger alles beter was, zijn er ook nu nog mensen die al heel jong fortuin maken. Denk in ons land aan de oprichter van Hyves, net verkocht aan TMG; eerder al cashten deze (nu) dertigers Spanjer en Rost van Tonningen met iex.nl. In het recent verschenen 50 Interviews: Young Entrepreneurs, What It Takes To Make More Than Your Parents inventariseert auteur Nick Tart kenmerken van tieners die voor hun twintigste al meer dan een miljoen dollar verdienden.
1. Klein beginnen
Of ze begonnen met een internetsite of een hondenuitlaatdienst, hun succes begon met iets behapbaars waarmee ze zich als entrepreneur konden bewijzen.
2. Je niet uit het veld laten slaan
De meeste jonge ondernemers leerden met vallen en opstaan. Ze hebben een paar mislukkingen achter zich voor het succes begint.
3. Het zijn stuk voor stuk geboren verkopers
Als je kind al op de basisschool in de prullaria van de dag handelt is dat een goed voorteken.
4. Je moet er wel iets voor laten.
Net als bij sporthelden geldt voor jonge miljonairs dat ze keuzes maakten. Focus is belangrijk.
5. Steun en vertrouwen van je omgeving
De jonge miljonairs komen zonder uitzondering uit een omgeving die hen ondersteunt in hun ondernemingslust – vooral in moreel opzicht. ‘Slechte vrienden’ en onverschillige mentoren kunnen funest zijn en je toekomst verpesten. Andersom heb je veel aan enthousiasme en vertrouwen.
Business case voor social media
Meer dan 16% van de finance directors en CFO’s die meededen aan een enquete van Financial Director (www.financialdirector.co.uk) zeggen dat social media netwerken als LinkedIn en Facebook zonder twijfel een positief ROI hebben voor hun carrière en bedrijf. Vijf procent zegt dat die ROI tot heden al ‘significant’ is geweest – ondanks een blijvende skepsis over de business case voor social media en de bijkomende risico’s. Twintig procent zegt dat zij via het netwerk al eens een heus aanbod voor en andere functie hebben ontvangen.
Twintig procent zegt in die netwerken sollicitanten na te trekken. Over Twitter zijn de deelnemers minder enthousiast – ‘veel ruis’ en ‘veel geroddel’. In januari 2011 verschijnt het volledige onderzoeksrapport on line.
Nieuwe communicatiekanalen spelen belangrijke rol in het proces
Decennia lang hebben marketeers gedacht en beweerd, dat consumenten beginnen te kiezen uit met een groot aantal mogelijke merken en vervolgens methodisch hun keuzemogelijkheden beperken, tot ze besluiten welk merk zij met een aankoopbeslissing zullen vereren. Na die aankoop wordt hun relatie met dat merk bepaald door het gebruiksgemak van het betreffende product of dienst.
Recent onderzoek toont een heel ander proces aan. In plaats van methodisch de keuzemogelijkheden te beperken, blijkt de consument steeds een hele reeks merken in zijn achterhoofd te houden, een reeks die voortdurend met nieuwe merken wordt aangevuld, terwijl andere uit de boot vallen. Alleen bij een aankoopbeslissing wordt een ad hoc keuze gemaakt, en de trouw aan het gekozen merk is niet eeuwig of zonder condities. Bovendien worden ervaringen met het gekochte merk, goed zowel als slecht, onmiddellijk via social media gedeeld.
Marketeers zijn teveel gefocust op de “consider” en “buy” stadia van deze ‘reis’ en investeren daarom te vaak te veel geld in awareness-ondersteuning met advertenties of acties in winkels. Tegenwoordig met de social media worden de “evaluate” en “advocate” stadia steeds relevanter. Marketing-investeringen die de klant helpen te navigeren gedurende het evaluatieproces en in het zo belangrijke ‘word-of-mouth’ proces na de aankoop zijn dus vaak net zo belangrijk. Het blijkt dat als de band van de consument met zijn merk sterk genoeg is, de repeat-sales lukt zonder dat de brede beslissingsreis opnieuw gemaakt wordt. (http://hbr.org/2010/12/branding-in-the-digital-age/ar/pr)
Meer en bredere competenties nodig voor IA
Volgens de voorzitter van het Britse Chartered Institute of Internal Auditors (IIA) Dr Ian Peters moeten Interne Audit teams versterkt worden met mensen met andere sets competenties dan tot op heden gebruikelijk, willen zij ook andere risico’s dan financiële op tijd determineren, zo rapporteert Accountancy Age op 15 december 2010. IA, aldus Peters voor het House of Lords Economic Affairs Committee, maakte ontegenzeggelijk deel uit van het system dat bij de bankencrisis niet bleek te werken. Men focuste teveel op interne controls, en te weinig op de grotere risico’s die kleefden aan het business model van de banken. IA zou een grotere rol moeten opeisen in corporate governance, tot en met opname in de Britse Corporate Governance Code – voorheen de Combined Code.
Lord Colin Sharman, de vroegere chairman van KPMG, stelde bij dezelfde gelegenheid dat de rol van IA meer gericht zou moeten zijn op forward-looking statements, in plaats van op historische financiële data. Hij meldde overigens ook dat hij vond dat een onderneming nooit langer dan vijf jaar dezelfde externe accountant mocht houden – tenzij daar expliciet redenen voor aangegeven werden.
Overgekwalificeerde werknemers blijken goede investering
Onderzoek in de VS heeft uitgewezen dat het misschien niet zo verstandig is om zogenaamd overgekwalificeerde sollicitanten af te wijzen. Anthony Nyberg van de University of South Carolina stelt dat een overgekwalificeerde werknemer minder snel blijkt te vertrekken en gemiddeld beter presteert dan een kandidaat die op het eerste gezicht een profiel heeft dat beter bij de functieomschrijving past. Bovendien bleken werknemers die maar net gekwalificeerd waren voor hun functie veel ontevredener over hun werk en beloning. Bron: HealthDay News, 16 december. Het originele rapport verscheen in het Journal of Applied Psychology.
Estland rolmodel?
De staatsschuld van Estland is slechts 4,1 % van zijn BNP. De Democratische Republiek Congo doet het nog beter – haar staatsschuld bedraagt slechts 0,2% van het BNP.
De USA daarentegen heeft een staatsschuld van $13 biljoen (10 tot de twaalfde macht) – 55,7% van het BNP. Ons land scoort ongeveer net zo hoog als Nepal en Duitsland – 43,3%.
Frankrijk? 66,6%. Portugal 76%. IJsland 83,8. Maar Spanje’s staatsschuld is maar 33,8% van haar BNP, en dat van Ierland slechts 27,2%.
Meer verrassende cijfers op http://www.creditloan.com/infographics/central-government-debt-as-percentage-of-gdp/
maandag 21 februari 2011
Plus ça change...
Focus, filter, en negeer!
Het nieuwe werken, altijd en overal multitasken, is slecht voor creativiteit en productiviteit
Naast alle bejubelde zegeningen van de revolutionaire ontwikkelingen in de informatie/communicatietechnologie zijn er ook minder prettige consequenties: die van information overload en aandachtfragmentatie. Veel succesvolle leiders blijken zich daartegen te wapenen zoals Peter Drucker ons al meer dan veertig jaar geleden adviseerde: door een combinatie van focus, filteren en vergeten. In zijn The Effective Executive (1967) stelde Drucker vast dat “most of the tasks of the executive require, for minimum effectiveness, a fairly large quantum of time.” Daarom raadde hij managers aan bepaalde uren in de agenda te reserveren voor reflectie, en dan ook de telefoon niet op te nemen. Urgente telefoontjes doe je een half uur ’s morgens en ‘s middags; verder laat je je niet storen. Moderne informatiemanagement-experts geven nu soortgelijke adviezen. Teresa Amabile van de Harvard Business School evalueerde (Time pressure and creativity in organizations: A longitudinal field study) de dagelijkse werkcycli van meer dan 9000 individuen, betrokken bij veeleisende innovatieprojecten. Zij stelde al vast dat de productiviteit én de creativiteit van deze kenniswerkers het hoogst was, als ze zich een fors deel van de dag concentreerden op één probleem, en met niet meer dan één collega nauw samenwerkten. Andersom bleken mensen met fors gefragmenteerde werkdagen door veel verschillende taken, vergaderingen en groepsdiscussies significant minder creatief en productief.
Derek Dean and Caroline Webb, Recovering from information overload, McKinsey Quarterly January 2011 •
Grens tussen werk en pensioen steeds vager
Werkgevers zijn nog lang niet overtuigd van het potentieel van ouderen
Pensionering lijkt steeds meer een proces, waarin mensen zich over een aantal jaren geleidelijk terugtrekken uit de arbeidsmarkt. De grens tussen werk en pensioen wordt steeds vager, zo stelde hoogleraar Pensioensociologie Kène Henkens in zijn inaugurele rede aan de Universiteit van Tilburg op 10 december 2010.
Tussen 2002 tot 2007 nam het aandeel VUTters dat terugkeerde op de arbeidsmarkt toe van 16 tot 23%. Henkens schildert een breed palet aan doorstartende zestigplussers: als oproepkracht bij de laatste werkgever, als ZZP’er of normaal in loondienst, al dan niet parttime. Het percentage dat wel wil maar er niet in slaagt nam ook toe: van 6 tot 10%.
Animo werkgevers nog steeds gering
Bitter weinig werkgevers moedigt ouderen aan ook na hun 65ste door te werken. Driekwart denkt automatisch nog steeds aan dure arbeidskosten. Vier op de tien werkgevers meent zeker te weten dat grijs personeel niet productief is. Eigenlijk hoort met je 55ste of nog eerder ‘met pensioen gaan’ niet, maar iemand van 66 is te oud om nog echt te werken. Henkens signaleert ook hoe de belangen van werkgevers en werknemers hier botsen, met alle negatieve gevolgen van dien.
Talent Pipeline en het Steve Jobs effect
Het is nu de grote vraag van iedereen die Apple volgt ( en wie doet dat niet?) : Wat doet Apple als Steve Jobs niet terugkomt van ziekteverlof?
Een belangrijk issue, want, zoals ondermeer de New York Times het stelde, ‘Apple zou Apple niet zijn zonder Steven P.Jobs’.
Toch blijkt uit een recent onderzoek van American Management Association’s Corporate Learning Solutions dat slechts één op de vijf organisaties voorbereid is op het plotseling vertrek van een van de topmanagers. Slechts 14% noemt zich ‘well prepared for key leadership loss’, 61% stelt ‘er wel iets aan gedaan te hebben’. Meer dan twintig procent zegt niets voorzien te hebben, drie procent weet van geen noodscenario.
Het onderzoek werd gehouden, niet onder directieleden, maar onder midden en hoger kader van meer dan 1000 bedrijven in de VS en Canada. Slechts één op de tien respondenten durfde de eigen ‘talent pipeline’ robuust te noemen.
Wat dat betreft vormt Apple gelukkig een goede uitzondering – algemeen wordt Apple geprezen omdat het om Jobs heen een fors reservoir aan Leiders heeft opgebouwd. Apple zou niet groeien en bloeien, als Steve zichzelf niet omringd had met een uiterst getalenteerde groep medewerkers,’ aldus David B. Yoffie van de Harvard Business School in dezelfde NYT. ‘Al blijft Jobs natuurlijk onvervangbaar.’
Van de respondenten van het AMA-onderzoek gaf 39% aan de eigen talent pipeline inadequaat bemensd te vinden – terwijl 71% aangaf dat dit een van de belangrijkere issues van de komende jaren is, zeker nu steeds meer babyboomers de arbeidsmarkt vaarwel zeggen.
De laatste jaren, aldus AMA, hebben bedrijven vooral gefocust op bezuinigen en in de kosten snijden – nu moeten ze ernstig gaan investeren in duurzaamheid – ook in termen van talent management en het kweken van nieuwe leiders.
Bron: http://www.tlnt.com/
MADO-GIWA-ZOKU 窓際族
De typische Japanse werknemer heeft graag veel omhanden en verwelkomt verantwoordelijke rollen en taken. Maar ook daar komt het voor, dat oudere werknemers gedwongen worden het kalmer aan te doen. Vaak krijgen deze medewerkers een plaatsje vlak bij een raam, zodat ze fijn naar buiten kunnen kijken. Ze worden mado-giwa-zoku genoemd, ofwel de ‘stam der raamzitters’. De meesten van deze mado-giwa-zoku zijn voormalig middenmanagers die nog wel een deftige titel mogen voeren, maar geen directe ondergeschikten meer hebben en weinig echte verantwoordelijkheden. Japanse organisaties houden er niet van overbodige mensen op straat te zetten, dus komt het lidmaatschap van de mado-giwa-zoku in feite neer op een soort van in-house pensionering.
Van de ene kant lijkt dit een elegante oplossing voor alle betrokkenen. De raamzitters kunnen ’s ochtends naar kantoor en trekken een salaris, maar hoeven daar niet veel voor te doen. Anderzijds zijn de Japanners beducht om tot dit gilde te gaan behoren – dat door de meerderheid met een mengeling van medelijden en minachting beschouwd wordt. Tot welke groep men behoort is in Japan een sterke identifyer en de werkidentiteit is nauw verbonden met de maatschappelijke status. Daardoor lijdt menig mado-giwa-zoku onder een gebrek aan zelfwaarde en zelfachting – en verveelt zich aan zijn raam.
Hoe groter de onderneming, hoe kleiner het variabele inkomensonderdeel
Eind november 2010 werden tussen de schilderijen van het Singermuseum in Laren ook de resultaten bekend gemaakt van de jaarlijkse Salary Survey van het CI in samenwerking met Robert Walters. Het gemiddeld salaris van RC’s (40% van de ondervraagden) en RA’s (52%, 4% bleek RA/RC) steeg het afgelopen jaar met ongeveer vier procent tot € 102.200 (in 2008 was dat nog € 88.700). Het maximaal haalbare variabele aandeel in de inkomens was 38% voor RA’s, 29% voor de RC. De werkelijk uitgekeerde bonussen bedroegen gemiddeld echter slechts 17,4% voor mannelijke en 16,94% voor vrouwelijke collega’s. Opvallend: hoe groter de onderneming, hoe kleiner het variabele inkomensonderdeel. Voor meer uitkomsten: zie de site van het CI. Nog een opvallende uitkomst: van alle door Robert Walters onderzochte functies (behalve financiële functies zijn dat HR, ICT, Legal en Tax&Treasury) verdiende alleen de ICT’ers in 2010 minder dan in 2009.
Eindhoven hoort tot de slimste regio’s ter wereld
Het Intelligent Community Forum heeft op 19 februari de 2011 Top Seven Intelligent Communities of the Year bekend gemaakt tijdens zijn jaarvergadering in Honolulu. Het gaat hier om de zeven regio’s die het meest effectief gebruik hebben gemaakt van moderne technologie om te groeien, maatschappelijke problemen aan te pakken en om de plaatselijke cultuur te onderhouden en ondersteunen. De zeven slimste regio’s van dit jaar zijn: Chattanooga, Dublin (USA!), Eindhoven, Issey, Riverside, Stratford (Canada!), en Windsor Essex, eveneens de Canadese versie. Op het kaartje ziet u overigens de top-21
Eindhoven heeft, aldus de jury, zijn positie vooral te danken aan het public-private programma Brainport. Daardoor is Groot Eindhoven een heus ‘open innovation platform’. Brainport helpt strengths, weaknesses, needs en knowledge gaps te identificeren. Daardoor is de concurrentiepositie van Eindhoven overeind gebleven, zijn de afgelopen 10 jaar 55.000 banen gecreëerd, is de werkloosheid er lager en kent het de meeste high-tech start-ups.
Interessant is natuurlijk de aanwezigheid van ASML – dat erin slaagt althans in Eindhoven een flexibele arbeidsmarkt te creëren, ontslagrechtherziening of niet!
Nieuwe sommetjes nodig om de concurrentiekracht te meten
In de Harvard Business Review van 18 januari jl. legt Umair Haque van Havas Media Lab de vinger op de zere plek: te vaak zien we dezer dagen een zogenaamde innovatie, die in werkelijkheid niet veel meer behelst dan oude wijn in nieuwe zakken. Veel van de ‘value’ die gecreëerd lijkt te worden is eigenlijk niets waard. Hij geeft het voorbeeld van de recente Consumer Electronics Show (Las Vegas, januari 2011), waarover ook onze media enthousiast berichtten dat er zoveel Ipad-klonen aangeboden werden!
In totaal werden er 20.000 versgebakken gadgets geshowd. Alleen Samsung kwam al met 75 ‘nieuwe’ producten. Waarom eigenlijk? Bewijst dit dat er geïnnoveerd wordt?
In veel boardrooms, aldus Haiq, en trouwens ook in veel ministeries, komt men nog steeds tot de vermoeide conclusie dat concurrentiekracht gebaseerd is op wie het goedkoopst is, of het snelst of het grootst. Zoek een land met nog lagere lonen. Vervang dure ingrediënten/onderdelen door goedkopere. Reorganiseer, herstructureer, fuseer, snij in de kosten en amputeer alles wat niet aan de norm voldoet ( Philips en zijn tv-business!), "manage your earnings”, sub-sub-subcontract. In een echte race to the bottom.
Wanneer erkennen we nu eens, zegt Haiq, dat daar alleen de meest ordinaire en waardeloze concurrentievoordeeltjes mee gehaald worden? Wat jij goedkoper kunt kopen of maken, kan de buurman waarschijnlijk net zo goed. In een hyper-connected wereld prikt de consument de ‘waarde’ van je bijdrage moeiteloos door.
Meer dan 20.000 nieuwe producten – en de kranten schrijven alleen over navolgingen van de Ipad. "Barely a handful new things that delight, amaze, inspire, educate, elevate, matter!”
Advies van Umar:
- zoek naar betekenis, duurzaamheid, relevantie, in plaats van naar kostenbesparingen
- maak iets dat winst oplevert, niet in termen van korte-termijn omzet, winst of aandeelhouderswaarde, maar winst voor de klant en de maatschappij
- maakt uw laatste nieuwe dienst/product de afnemer echt blijer? Bewijsbaar gelukkiger? Waarom? Voor hoelang? Of is het alleen een dubbele hamburger?
- Wat zijn de maatschappelijke kosten ervan? Is het duurzaam? Voegt het echte waarde toe?
De VS zelf vormen een akelig voorbeeld. Het land produceert nauwelijks nog iets dat de rest van de wereld wil kopen – zelfs de gadgets van Steve Jobs worden elders gemaakt. En dat is het gevolg, aldus Haiq, van drie decennia lang zoeken naar de goedkoopste oplossingen, door scientific managers met tunnelvisie-MBA’s. En niet van China, dat zijn munt ondergewaardeerd houdt.
MBA-curriculum eindelijk bij de tijd gebracht?
De Graduate Management Admission Council is een non-profit organisatie van 195 business schools all over the world (in ons land is Erasmus Rotterdam lid). GMAC ondersteunt business schools en MBA-studenten wereldwijd met allerlei diensten en producten rond de opleiding. Een bekend product is het GMAT® examen, dat sinds 1954 het enige erkende toelatingsexamen is voor MBA-opleidingen in ruim 100 landen waar ze zoiets als selectie aan de poort kennen.
De GMAC hield in 2010 een open competitie, de Ideas to Innovation (i2i) Challenge, om suggesties voor de broodnodige vernieuwing van het MBA-curriculum te verzamelen. De tweede prijs werd gewonnnen door James Falbe (US, International Service Partners), die voorstelt om MBA-studenten probleemoplossingstactieken te leren uit andere disciplines dan boekhoudkunde of economie. In zijn Using Big Ideas to Solve Big Problems wijst hij erop, dat de meeste wezenlijke problemen in organisaties niet financiëel zijn, en dat dus ook de oplossing niet gezocht moet worden in ‘traditional business disciplines like accounting, management sciences etc.), maar eerder in de psycho- en sociologie, de geschiedweniswetenschappen en de wiskunde. Alleen door MBA’s te trainen in Big Ideas zullen ze in staat blijken niet alleen de symptomen, maar ook de oorzaken van de problemen te herkennen en aan te pakken.
Have you tested your strategy lately?
De McKinsey Quarterly van januari 2011 benadrukt nog eens dat het belamng is dat er i organisaties een open en constructieve dialoog wordt gevoerd over de strategie en strategie-ontwikkeling. Te vaak verloopt die dialoog echter nog “random, simultaneous, and extremely confusing.” Daarom geeft McKinsey een setje ‘tests’ om de kwaliteit van de strategische planning te meten. En hoopt dat zij de gebruikers zullen helpen om leemten in het denken te ontdekken, ogen te openen, en de kwaliteit van de strategische planning te verbeteren.
Ter geruststelling: uit eigen onderzoek concludeert McKinsey dat de meeste organisaties slechts op vier van de tien tests een voldoende scoren!
Omdat Engels ook op onze powerpoints de voertaal lijkt te zijn geworden hierbij de tests zoals ze in de oorspronkelijke taal verwoord zijn:
Test 1: Will your strategy beat the market?
Test 2: Does your strategy tap a true source of advantage?
Test 3: Is your strategy granular about where to compete?
Test 4: Does your strategy put you ahead of trends?
Test 5: Does your strategy rest on privileged insights?
Test 6: Does your strategy embrace uncertainty?
Test 7: Does your strategy balance commitment and flexibility?
Test 8: Is your strategy contaminated by bias?
Test 9: Is there conviction to act on your strategy?
Test 10: Have you translated your strategy into an action plan?
Koplopers in duurzaamheid presteren beter
Onderzoek toont koppeling duurzaamheid en winstgevendheid aan
De resultaten van het recente Corporate Responsibility in the Boardroom onderzoek van het Atos Consulting Trends Institute liegt er niet om: bedrijven die erin slagen hun kernactiviteiten te koppelen aan echt duurzame doelstellingen dragen niet alleen positief bij aan mens en milieu, maar presteren ook financieel beter.
Een grote meerderheid van de ondervraagde topmanagers is het eens: er zijn fundamentele veranderingen nodig om het hoofd te bieden aan de groeiende schaarste aan grondstoffen en voedsel. De voortgaande groei van de wereldbevolking en de stijgende welvaart van steeds meer miljarden mensen laten geen andere conclusie toe. Wordt de huidige manier van produceren voortgezet, dan lopen zowel ecologische als economische systemen onherroepelijk vast.
Alle deelnemers aan het onderzoek vinden het belangrijk de onderneming te besturen volgens de Triple Bottom Line van People, Planet en Profit. Bovendien blijkt dat voorlopers met een integere duurzaamheidsstrategie nu al betere bedrijfsprestaties en hogere winstmarges realiseren. FFI: http://www.nl.atosconsulting.com/nl-nl/business_insights
Het nieuwe werken, altijd en overal multitasken, is slecht voor creativiteit en productiviteit
Naast alle bejubelde zegeningen van de revolutionaire ontwikkelingen in de informatie/communicatietechnologie zijn er ook minder prettige consequenties: die van information overload en aandachtfragmentatie. Veel succesvolle leiders blijken zich daartegen te wapenen zoals Peter Drucker ons al meer dan veertig jaar geleden adviseerde: door een combinatie van focus, filteren en vergeten. In zijn The Effective Executive (1967) stelde Drucker vast dat “most of the tasks of the executive require, for minimum effectiveness, a fairly large quantum of time.” Daarom raadde hij managers aan bepaalde uren in de agenda te reserveren voor reflectie, en dan ook de telefoon niet op te nemen. Urgente telefoontjes doe je een half uur ’s morgens en ‘s middags; verder laat je je niet storen. Moderne informatiemanagement-experts geven nu soortgelijke adviezen. Teresa Amabile van de Harvard Business School evalueerde (Time pressure and creativity in organizations: A longitudinal field study) de dagelijkse werkcycli van meer dan 9000 individuen, betrokken bij veeleisende innovatieprojecten. Zij stelde al vast dat de productiviteit én de creativiteit van deze kenniswerkers het hoogst was, als ze zich een fors deel van de dag concentreerden op één probleem, en met niet meer dan één collega nauw samenwerkten. Andersom bleken mensen met fors gefragmenteerde werkdagen door veel verschillende taken, vergaderingen en groepsdiscussies significant minder creatief en productief.
Derek Dean and Caroline Webb, Recovering from information overload, McKinsey Quarterly January 2011 •
Grens tussen werk en pensioen steeds vager
Werkgevers zijn nog lang niet overtuigd van het potentieel van ouderen
Pensionering lijkt steeds meer een proces, waarin mensen zich over een aantal jaren geleidelijk terugtrekken uit de arbeidsmarkt. De grens tussen werk en pensioen wordt steeds vager, zo stelde hoogleraar Pensioensociologie Kène Henkens in zijn inaugurele rede aan de Universiteit van Tilburg op 10 december 2010.
Tussen 2002 tot 2007 nam het aandeel VUTters dat terugkeerde op de arbeidsmarkt toe van 16 tot 23%. Henkens schildert een breed palet aan doorstartende zestigplussers: als oproepkracht bij de laatste werkgever, als ZZP’er of normaal in loondienst, al dan niet parttime. Het percentage dat wel wil maar er niet in slaagt nam ook toe: van 6 tot 10%.
Animo werkgevers nog steeds gering
Bitter weinig werkgevers moedigt ouderen aan ook na hun 65ste door te werken. Driekwart denkt automatisch nog steeds aan dure arbeidskosten. Vier op de tien werkgevers meent zeker te weten dat grijs personeel niet productief is. Eigenlijk hoort met je 55ste of nog eerder ‘met pensioen gaan’ niet, maar iemand van 66 is te oud om nog echt te werken. Henkens signaleert ook hoe de belangen van werkgevers en werknemers hier botsen, met alle negatieve gevolgen van dien.
Talent Pipeline en het Steve Jobs effect
Het is nu de grote vraag van iedereen die Apple volgt ( en wie doet dat niet?) : Wat doet Apple als Steve Jobs niet terugkomt van ziekteverlof?
Een belangrijk issue, want, zoals ondermeer de New York Times het stelde, ‘Apple zou Apple niet zijn zonder Steven P.Jobs’.
Toch blijkt uit een recent onderzoek van American Management Association’s Corporate Learning Solutions dat slechts één op de vijf organisaties voorbereid is op het plotseling vertrek van een van de topmanagers. Slechts 14% noemt zich ‘well prepared for key leadership loss’, 61% stelt ‘er wel iets aan gedaan te hebben’. Meer dan twintig procent zegt niets voorzien te hebben, drie procent weet van geen noodscenario.
Het onderzoek werd gehouden, niet onder directieleden, maar onder midden en hoger kader van meer dan 1000 bedrijven in de VS en Canada. Slechts één op de tien respondenten durfde de eigen ‘talent pipeline’ robuust te noemen.
Wat dat betreft vormt Apple gelukkig een goede uitzondering – algemeen wordt Apple geprezen omdat het om Jobs heen een fors reservoir aan Leiders heeft opgebouwd. Apple zou niet groeien en bloeien, als Steve zichzelf niet omringd had met een uiterst getalenteerde groep medewerkers,’ aldus David B. Yoffie van de Harvard Business School in dezelfde NYT. ‘Al blijft Jobs natuurlijk onvervangbaar.’
Van de respondenten van het AMA-onderzoek gaf 39% aan de eigen talent pipeline inadequaat bemensd te vinden – terwijl 71% aangaf dat dit een van de belangrijkere issues van de komende jaren is, zeker nu steeds meer babyboomers de arbeidsmarkt vaarwel zeggen.
De laatste jaren, aldus AMA, hebben bedrijven vooral gefocust op bezuinigen en in de kosten snijden – nu moeten ze ernstig gaan investeren in duurzaamheid – ook in termen van talent management en het kweken van nieuwe leiders.
Bron: http://www.tlnt.com/
MADO-GIWA-ZOKU 窓際族
De typische Japanse werknemer heeft graag veel omhanden en verwelkomt verantwoordelijke rollen en taken. Maar ook daar komt het voor, dat oudere werknemers gedwongen worden het kalmer aan te doen. Vaak krijgen deze medewerkers een plaatsje vlak bij een raam, zodat ze fijn naar buiten kunnen kijken. Ze worden mado-giwa-zoku genoemd, ofwel de ‘stam der raamzitters’. De meesten van deze mado-giwa-zoku zijn voormalig middenmanagers die nog wel een deftige titel mogen voeren, maar geen directe ondergeschikten meer hebben en weinig echte verantwoordelijkheden. Japanse organisaties houden er niet van overbodige mensen op straat te zetten, dus komt het lidmaatschap van de mado-giwa-zoku in feite neer op een soort van in-house pensionering.
Van de ene kant lijkt dit een elegante oplossing voor alle betrokkenen. De raamzitters kunnen ’s ochtends naar kantoor en trekken een salaris, maar hoeven daar niet veel voor te doen. Anderzijds zijn de Japanners beducht om tot dit gilde te gaan behoren – dat door de meerderheid met een mengeling van medelijden en minachting beschouwd wordt. Tot welke groep men behoort is in Japan een sterke identifyer en de werkidentiteit is nauw verbonden met de maatschappelijke status. Daardoor lijdt menig mado-giwa-zoku onder een gebrek aan zelfwaarde en zelfachting – en verveelt zich aan zijn raam.
Hoe groter de onderneming, hoe kleiner het variabele inkomensonderdeel
Eind november 2010 werden tussen de schilderijen van het Singermuseum in Laren ook de resultaten bekend gemaakt van de jaarlijkse Salary Survey van het CI in samenwerking met Robert Walters. Het gemiddeld salaris van RC’s (40% van de ondervraagden) en RA’s (52%, 4% bleek RA/RC) steeg het afgelopen jaar met ongeveer vier procent tot € 102.200 (in 2008 was dat nog € 88.700). Het maximaal haalbare variabele aandeel in de inkomens was 38% voor RA’s, 29% voor de RC. De werkelijk uitgekeerde bonussen bedroegen gemiddeld echter slechts 17,4% voor mannelijke en 16,94% voor vrouwelijke collega’s. Opvallend: hoe groter de onderneming, hoe kleiner het variabele inkomensonderdeel. Voor meer uitkomsten: zie de site van het CI. Nog een opvallende uitkomst: van alle door Robert Walters onderzochte functies (behalve financiële functies zijn dat HR, ICT, Legal en Tax&Treasury) verdiende alleen de ICT’ers in 2010 minder dan in 2009.
Eindhoven hoort tot de slimste regio’s ter wereld
Het Intelligent Community Forum heeft op 19 februari de 2011 Top Seven Intelligent Communities of the Year bekend gemaakt tijdens zijn jaarvergadering in Honolulu. Het gaat hier om de zeven regio’s die het meest effectief gebruik hebben gemaakt van moderne technologie om te groeien, maatschappelijke problemen aan te pakken en om de plaatselijke cultuur te onderhouden en ondersteunen. De zeven slimste regio’s van dit jaar zijn: Chattanooga, Dublin (USA!), Eindhoven, Issey, Riverside, Stratford (Canada!), en Windsor Essex, eveneens de Canadese versie. Op het kaartje ziet u overigens de top-21
Eindhoven heeft, aldus de jury, zijn positie vooral te danken aan het public-private programma Brainport. Daardoor is Groot Eindhoven een heus ‘open innovation platform’. Brainport helpt strengths, weaknesses, needs en knowledge gaps te identificeren. Daardoor is de concurrentiepositie van Eindhoven overeind gebleven, zijn de afgelopen 10 jaar 55.000 banen gecreëerd, is de werkloosheid er lager en kent het de meeste high-tech start-ups.
Interessant is natuurlijk de aanwezigheid van ASML – dat erin slaagt althans in Eindhoven een flexibele arbeidsmarkt te creëren, ontslagrechtherziening of niet!
Nieuwe sommetjes nodig om de concurrentiekracht te meten
In de Harvard Business Review van 18 januari jl. legt Umair Haque van Havas Media Lab de vinger op de zere plek: te vaak zien we dezer dagen een zogenaamde innovatie, die in werkelijkheid niet veel meer behelst dan oude wijn in nieuwe zakken. Veel van de ‘value’ die gecreëerd lijkt te worden is eigenlijk niets waard. Hij geeft het voorbeeld van de recente Consumer Electronics Show (Las Vegas, januari 2011), waarover ook onze media enthousiast berichtten dat er zoveel Ipad-klonen aangeboden werden!
In totaal werden er 20.000 versgebakken gadgets geshowd. Alleen Samsung kwam al met 75 ‘nieuwe’ producten. Waarom eigenlijk? Bewijst dit dat er geïnnoveerd wordt?
In veel boardrooms, aldus Haiq, en trouwens ook in veel ministeries, komt men nog steeds tot de vermoeide conclusie dat concurrentiekracht gebaseerd is op wie het goedkoopst is, of het snelst of het grootst. Zoek een land met nog lagere lonen. Vervang dure ingrediënten/onderdelen door goedkopere. Reorganiseer, herstructureer, fuseer, snij in de kosten en amputeer alles wat niet aan de norm voldoet ( Philips en zijn tv-business!), "manage your earnings”, sub-sub-subcontract. In een echte race to the bottom.
Wanneer erkennen we nu eens, zegt Haiq, dat daar alleen de meest ordinaire en waardeloze concurrentievoordeeltjes mee gehaald worden? Wat jij goedkoper kunt kopen of maken, kan de buurman waarschijnlijk net zo goed. In een hyper-connected wereld prikt de consument de ‘waarde’ van je bijdrage moeiteloos door.
Meer dan 20.000 nieuwe producten – en de kranten schrijven alleen over navolgingen van de Ipad. "Barely a handful new things that delight, amaze, inspire, educate, elevate, matter!”
Advies van Umar:
- zoek naar betekenis, duurzaamheid, relevantie, in plaats van naar kostenbesparingen
- maak iets dat winst oplevert, niet in termen van korte-termijn omzet, winst of aandeelhouderswaarde, maar winst voor de klant en de maatschappij
- maakt uw laatste nieuwe dienst/product de afnemer echt blijer? Bewijsbaar gelukkiger? Waarom? Voor hoelang? Of is het alleen een dubbele hamburger?
- Wat zijn de maatschappelijke kosten ervan? Is het duurzaam? Voegt het echte waarde toe?
De VS zelf vormen een akelig voorbeeld. Het land produceert nauwelijks nog iets dat de rest van de wereld wil kopen – zelfs de gadgets van Steve Jobs worden elders gemaakt. En dat is het gevolg, aldus Haiq, van drie decennia lang zoeken naar de goedkoopste oplossingen, door scientific managers met tunnelvisie-MBA’s. En niet van China, dat zijn munt ondergewaardeerd houdt.
MBA-curriculum eindelijk bij de tijd gebracht?
De Graduate Management Admission Council is een non-profit organisatie van 195 business schools all over the world (in ons land is Erasmus Rotterdam lid). GMAC ondersteunt business schools en MBA-studenten wereldwijd met allerlei diensten en producten rond de opleiding. Een bekend product is het GMAT® examen, dat sinds 1954 het enige erkende toelatingsexamen is voor MBA-opleidingen in ruim 100 landen waar ze zoiets als selectie aan de poort kennen.
De GMAC hield in 2010 een open competitie, de Ideas to Innovation (i2i) Challenge, om suggesties voor de broodnodige vernieuwing van het MBA-curriculum te verzamelen. De tweede prijs werd gewonnnen door James Falbe (US, International Service Partners), die voorstelt om MBA-studenten probleemoplossingstactieken te leren uit andere disciplines dan boekhoudkunde of economie. In zijn Using Big Ideas to Solve Big Problems wijst hij erop, dat de meeste wezenlijke problemen in organisaties niet financiëel zijn, en dat dus ook de oplossing niet gezocht moet worden in ‘traditional business disciplines like accounting, management sciences etc.), maar eerder in de psycho- en sociologie, de geschiedweniswetenschappen en de wiskunde. Alleen door MBA’s te trainen in Big Ideas zullen ze in staat blijken niet alleen de symptomen, maar ook de oorzaken van de problemen te herkennen en aan te pakken.
Have you tested your strategy lately?
De McKinsey Quarterly van januari 2011 benadrukt nog eens dat het belamng is dat er i organisaties een open en constructieve dialoog wordt gevoerd over de strategie en strategie-ontwikkeling. Te vaak verloopt die dialoog echter nog “random, simultaneous, and extremely confusing.” Daarom geeft McKinsey een setje ‘tests’ om de kwaliteit van de strategische planning te meten. En hoopt dat zij de gebruikers zullen helpen om leemten in het denken te ontdekken, ogen te openen, en de kwaliteit van de strategische planning te verbeteren.
Ter geruststelling: uit eigen onderzoek concludeert McKinsey dat de meeste organisaties slechts op vier van de tien tests een voldoende scoren!
Omdat Engels ook op onze powerpoints de voertaal lijkt te zijn geworden hierbij de tests zoals ze in de oorspronkelijke taal verwoord zijn:
Test 1: Will your strategy beat the market?
Test 2: Does your strategy tap a true source of advantage?
Test 3: Is your strategy granular about where to compete?
Test 4: Does your strategy put you ahead of trends?
Test 5: Does your strategy rest on privileged insights?
Test 6: Does your strategy embrace uncertainty?
Test 7: Does your strategy balance commitment and flexibility?
Test 8: Is your strategy contaminated by bias?
Test 9: Is there conviction to act on your strategy?
Test 10: Have you translated your strategy into an action plan?
Koplopers in duurzaamheid presteren beter
Onderzoek toont koppeling duurzaamheid en winstgevendheid aan
De resultaten van het recente Corporate Responsibility in the Boardroom onderzoek van het Atos Consulting Trends Institute liegt er niet om: bedrijven die erin slagen hun kernactiviteiten te koppelen aan echt duurzame doelstellingen dragen niet alleen positief bij aan mens en milieu, maar presteren ook financieel beter.
Een grote meerderheid van de ondervraagde topmanagers is het eens: er zijn fundamentele veranderingen nodig om het hoofd te bieden aan de groeiende schaarste aan grondstoffen en voedsel. De voortgaande groei van de wereldbevolking en de stijgende welvaart van steeds meer miljarden mensen laten geen andere conclusie toe. Wordt de huidige manier van produceren voortgezet, dan lopen zowel ecologische als economische systemen onherroepelijk vast.
Alle deelnemers aan het onderzoek vinden het belangrijk de onderneming te besturen volgens de Triple Bottom Line van People, Planet en Profit. Bovendien blijkt dat voorlopers met een integere duurzaamheidsstrategie nu al betere bedrijfsprestaties en hogere winstmarges realiseren. FFI: http://www.nl.atosconsulting.com/nl-nl/business_insights
Abonneren op:
Posts (Atom)