Winstgevende business: namaak-hashiesj

Je kunt veel van de Amerikanen zeggen, maar niet dat het geen ondernemers zijn. Een nieuwe groeimarkt in de VS blijkt te floreren dankzij een wel heel bijzonder product: namaak-hashiesj. Het blijkt dat uit een mengsel van plantaardig materiaal en chemicaliën prima vervangers voor cannabis te maken zijn – die bovendien (nog) niet op de lijst verboden stoffen voorkomen. Zo is er Syn Incense, een bedrijfje uit Kansas City dat vorig jaar voor meer dan 1,5 miljoen dollar aan ‘wierookstaafjes’ verkocht, die apart geuren maar verkruimeld in een jointje een even verfrissende ‘high’ veroorzaken als het verboden spul. In winkels en on line shops in de VS worden soortgelijke producten verkocht onder brand names als Spice, Mr. Smiley, Voodoo Magic, en K2 Solid Sex. Zodra een der ingrediënten op de zwarte lijst komt van de DEA zoekt men gewoon een alternatief.
Per 1 maart 2011 verbood de DEA minstens vijf synthetische cannabinoïden. Veel van dergelijke stoffen zijn al jaren bekend als ingrediënten van reguliere pijnstillers of medicijnen die bijwerkingen van chemokuren onderdrukken. Excessief gebruik van ‘Fake Pot’ schijnt in 2010 al voor meer dan 3500 bezoekjes aan de EH te hebben gezorgd.

Top Business Schools in Europa 2011
Business Week en London consultancy QS Quacquarelli Symonds publiceerden eind maart weer hun jaarlijkse top-20 qua Europese business Schools. Het lijstje van 2011:
1. INSEAD Fontainebleau. Collegegeld: €52.000; gemiddelde GMAT Score: 704
Beginsalaris afgestudeerde: $110.304
2.London Business School. Collegegeld: £49.900; GMAT Score: 697
Beginsalaris: $113.549
3. Saïd Business School. Oxford University; GMAT Score: 685
Beginsalaris: $108.836
4. IESE Business School Barcelona. Collegegeld: €69.250; GMAT Score: 672
Beginsalaris: $110.700
5. SDA Bocconi Milaan. Italië. Collegegeld: €41.500; GMAT Score: 650
Beginsalaris: $96.027
6. ESADE Barcelona. Collegegeld: €57.000; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $91.109
7. HEC (Paris) Collegegeld: €45.000; GMAT Score: 690
Beginsalaris: $144.836
8. IMD Lausanne. Collegegeld: $64.660; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $125.000
9. IE Business School Madrid. Collegegeld: €58.200; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $81.613
10. Cranfield School. Collegegeld: £31.000; GMAT Score: 680
Beginsalaris: $91.545

Verdwenen uit de lijst: Vlerick Leuven Gent Management School, MIP Politecnico de Milano
RSM Erasmus bezet onveranderd plaats 12 (Collegegeld: €38.000, gemiddelde GMAT Score: 640; gemiddeld beginsalaris: $115.434). Amsterdam Business School staat op 42, Nijenrode op 57.

CRM en ERP: eindeloze tragikomedies
Waarom lukt het zo zelden?
In de Volkskrant van 9 maart 2011 geeft de krant onder de rubriekskop ‘op=op’ een fraai staaltje aan ervaringen van klanten van KPN (maar vul daarvoor bijna elke andere grote dienstverlener in) die willen verhuizen, iets bestellen of op willen zeggen.
Wat blijkt? De afdeling Opzeggingen van de telecomgigant heeft een ander systeem dan de afdeling Verhuizingen. De afdeling email kan niet communiceren met de afdeling internet. Verkoop en Informatie kunnen klantengegevens niet wijzigen. De afdeling factureren en incasseren is voor niemand bereikbaar, zeker niet met klachten, behalve misschien de CFO.
Hoeveel miljoen euro zou KPN inmiddels besteed hebben aan ERP en CRM? In 2008 meldde het bedrijf nog trots, dat het Oracle’s Siebel CRM gekozen had. Daarnaast Oracle Application Integration Architecture for Communications voor “de integratie tussen facturerings- en klantinformatiesytemen”. Inmiddels biedt KPN ook een eigen CRM online dienst aan zijn klanten - zou het misschien een idee zijn als KPN klant van zichzelf werd?

Maak kennis met de Microworker
On-line personeel wordt betaald op stukgoedbasis

Het begon natuurlijk in Amerika: niet iemand in dienst nemen, maar werkzaamheden gewoon al dan niet opgeknipt in deeltaakjes op internet ‘te koop’te zetten. Een bedrijf als Liveops begon al tien jaar geleden call center arbeid aan te bieden in tranches van dertig minuten – inkomende gesprekken worden via het web doorgesluisd naar huisvrouwen en studenten die een uurtje over hebben. Amazon.com's Mechanical Turk startte in 2005 met het aanbieden (soms voor niet meer dan 50 ct!) van simpele klusjes als webpagina’s checken op spel- en stijlfouten of het uittikken van audio-opnamen.
Ook in ons land groeit de trend, ook wel crowdsourcing, the human cloud, of microwork genoemd, gestaag. Abonnees op freelancematch.nl kunnen ‘inschrijven’ op klussen die uiteenlopen van het tijdelijk vervullen van een controllerfunctie tot en met het (her)schrijven van een master-scriptie ( inderdaad! Zo ver is het al in onderwijsland!). Op werkspot.nl worden tienduizenden klussen in en om het huis aangeboden – de laagste bieder wint.
Zowel bedrijven als particulieren maken dankbaar gebruik van losarbeiders. Hoeveel btw en loonbelasting hiermee omzeild wordt is een open vraag.
Microsoft wendde zich in 2009 tot het bedrijf Utest toen het wereldwijd meer dan honderd testers nodig had om beveiligingssoftware te testen, inclusief de werking ervan op plaatsen van Beijing tot Antarctica en Toronto. Utest heeft meer dan 33.000 testers in de aanbieding, in 172 landen – zij testen wereldwijd encontinu,7 x 24 x 365. Op afroep. Reclamevideo’s worden steeds vaker gemaakt in wedstrijdverband: een bedrijf initieert een global contest voor ideeën, scripts en feitelijke verfilming. Het resultaat is niet zelden de vrucht van samenwerking van individuen op meerdere continenten. De kostprijs? Peanuts.
Voor veel freelancers biedt microwork ongekende vrijheid, om inderdaad in een bruin café met gratis internet snel een campagne-idee in te dienen, waarmee wellicht $1000 verdiend kan worden. Farma-gigant Pfizer besloot zijn medewerkers in 2008 al te ontlasten en bevrijden van lastige tijdrovende karweitjes, door hen in staat te stellen klusjes als het maken van een powerpoint of het checken van spreadsheets op die manier uit te besteden. In het eerste jaar alleen al bleek dat hun professionals meer dan 66.000 werkuren meer aan hun eigenlijke werk konden besteden.

Europese bedrijven kunnen €475 miljard vrijmaken door beter beheer van werkkapitaal
Optimalisatie van supply chain is belangrijkste uitdaging
De werkkapitaalratio van de bedrijven – dat is de verhouding van het werkkapitaal ten opzichte van de jaarlijkse omzet, bedroeg in Europa voor het jaar 2009 gemiddeld 20,8%. Dat is een stijging met 0,4 procentpunt ten opzichte van 2008 en een duidelijke breuk met de neerwaartse trend die zich de laatste vijf jaar aftekende. Dat blijkt uit de jaarlijkse European working capital study van PwC, waarin de doeltreffendheid van het beheer van het werkkapitaal van 1200 beursgenoteerde bedrijven uit 12 landen en 10 verschillende sectoren in Europa onder de loep werd genomen. Volgens de studie zouden de 1200 Europese bedrijven samen meer dan €475 miljard kunnen vrijmaken die nu nodeloos vastzitten in de werkkapitaalcyclus. Het onderzoek laat ook zien dat er weinig structurele veranderingen werden doorgevoerd op het vlak van werkkapitaal.
In 2009 bedraagt de gemiddelde ‘cash conversion cycle’ (CCC) in Europa 76 dagen, een stijging met anderhalve dag ten opzichte van het voorgaande jaar en vooral de eerste stijging sinds 2005. Zowel qua debiteuren (DSO) en crediteuren (DPO) als op het vlak van voorraad (DSI) is een achteruitgang merkbaar. De CCC is een belangrijke indicator voor de mate van efficiëntie waarmee een bedrijf haar werkkapitaal beheert. Het is de som van het gemiddeld aantal dagen dat ondernemingen op hun betalingen moeten wachten (DSO of days’ sales outstanding) en het gemiddeld aantal dagen dat een bedrijf nodig heeft om zijn voorraad in verkoop om te zetten (DIO of days’ inventories outstanding), verminderd met het aantal dagen dat ondernemingen gemiddeld wachten om hun leveranciers te betalen (DPO of days’ payables outstanding).

Gelooft u uw eigen verhalen nog?
Twaalf tekenen van hubris

In Business Week (Maart 2011) somt columnist Jeff Schmitt twaalf gewoonten of attituden op, die bij enige zelfreflectie een rood lampje zouden moeten doen branden: u lijdt aan teveel eigendunk. Natuurlijk bent u nog steeds een HiPo en de beste - maar check even of u misschien toch het onderstaande in uzelf herkent.
1. U heeft de kennis en ervaring – jongeren missen die, al doen ze nog zo eigenwijs.
2. Het is goed zo. Het gaat toch prima? Veranderen is niet nodig.
3. U heeft het allemaal al eens meegemaakt. U weet wat de oplossing is.
4. Details interesseren u niet meer. U kent ook niet iedereen meer bij naam.
5. Het wordt wat saai, dat werk. Van boven heeft u niets meer te vrezen.
6. De rest van het MT ? Iedereen is eigenlijk maar dom.
7. Eigenlijk interesseert niemand u nog.
8. U hoeft uw best niet meer te doen.
9. Het kost allemaal geen moeite meer.
10. Als het mis gaat is het nooit uw schuld.
11. Uw praatjes klinken steeds holler.
12. Intussen neemt u steeds minder risico. Zeker met eigenwijze medewerkers.

De grote Alexander Graham Bell zei het al: "Waar één deur dicht gaat, gaat een andere open!”

Wat creëert ‘vermogen tot verbinden’ ?
Bewezen verbinders geven tien handreikingen

Samenwerken vraagt om verbindend leiderschap en vermogen tot verbinden. In M&O van februari 2011 vragen twee auteurs zich af waaruit dat ‘vermogen tot verbinden’ bestaat. Zij gingen ervoor te rade bij bestuurlijke routiniers, die in hun carrière veelvuldig op dit vermogen werden en worden aangesproken. Met Alders, Cohen, Lubbers, Rinnooy Kan, Wijers en Wijffels werd gesproken over het handelingsrepertoire, waarvan de heren zich zeggen te bedienen in allianties en netwerken. Op basis van een analyse van de antwoorden komen zij tot de onderstaande opsomming die inzicht geeft in het handelingsrepertoire van ervaren verbinders.
De tien gemeenschappelijke handreikingen op een rij:
1. Focus op de gezamenlijkheid
2. Sta als procesbegeleider boven de partijen
3. Stel belangen en issues centraal
4. Accepteer en gebruik complexiteit en dynamiek
5. Bevorder samenwerking door aandacht voor authenticiteit
6. Voer het echt persoonlijke gesprek en creëer vertrouwen
7. Creëer (onder)handelings- en speelruimte
8. Focus op inhoud, argumentatie en besluitvorming
9. Benadruk het belang van verbinding
10. Werk niet altijd samen!

Kaats en Opheij, Over ‘vermogen tot verbinden’gesproken - succesvolle verbinders aan het woord over hun handelingsrepertoire in allianties en netwerken, M&O februari 2011

Zou u in uw eigen merk investeren?
Naast incidentele zelfreflectie is het ook nuttig uw eigen brand(s) af en toe eens zo objectief mogelijk te waarderen. Doe eens net alsof je een externe investeerder bent!

Het is met merken net als met baby’s: alleen die van andere ouders zijn lelijk. Je hebt er jaren hart en ziel in gestoken, en je bent trots op wat eruit gegroeid is. En terecht.
Toch kan het geen kwaad af en toe eens afstand te nemen en met een meer neutrale blik naar de resultaten van je branding efforts te kijken. Bijvoorbeeld door de ogen van een investeringsanalyst, die zijn of haar klanten moet adviseren: buy, sell, of hold. Scoor je eigen merk of merken eens kritisch op de volgende simpele vragen:
1. Leeft het merk in een groeisector? Wat zijn de te verwachten effecten op de vraagotwikkeling, van demografische, economische, culturele trends? Over vijf, tien, vijftien jaar?
2. Laat het marktaandeel van het merk een redelijke en constante groei zien? Verdient die groei het predicaat ‘duurzaam’?
3. Heeft het merk een dominante concurrentiepositie? Of groeit de hele markt als zodanig?
4. Onderscheidt het merk zich voldoende van andere in dezelfde markt? NB: het hoeft niet beter te zijn – als het maar anders is!
5. Is de markt toegankelijk voor nieuwe spelers of niet?
6. Hoe staat het met de marges? Absoluut, en in vergelijking met de concurrentie?
7. Wordt er voldoende cash flow gecreëerd?

Zeven simpele vragen, die moeilijk eerlijk te beantwoorden zijn als je van je merken houdt…
Worst case helpen ze gepaste maatregelen te nemen.

Technologie moet passen bij kenniswerk
Ongebreidelde internettoegang niet altijd nuttig

Thomas Davenport is een erkend kennismanagement-guru. In de McKinsey Quarterly van februari stelt hij, dat er te weinig nagedacht wordt over passende methoden en ondersteunende technologie (internet, kennismanagement, groupware en dergelijke). Er wordt ruwweg in twee elkaar uitsluitende benaderingen geloofd. De eerste en meest gebruikelijke is, dat de kenniswerker vrije toegang geboden wordt tot een ongelimiteerde scala aan tools en informatiebronnen, waarmee de kenniswerker haar eigen processen vorm kan geven op basis van eigen informatiebehoeften. De andere behelst een gestructureerd maar beperkt aanbod aan informatie en kennis, nauw verbonden met scherp gedefinieerde taken en deliverables: de werker ontvangt een precieze ‘work batch’ en alleen die informatie, die daarvoor noodzakelijk geacht wordt. Het moge duidelijk zijn, dat achter die twee benaderingen heel tegengestelde opvattingen over de autonomie van de kenniswerker schuil gaan. Davenport stelt nu een indeling voor kenniswerk voor, en stelt dat elk soort zijn eigen ondersteuning behoeft. De categorisering is gebaseerd op een twee-assen matrix, met enerzijds de mate van complexiteit van de taak en anderzijds de onderlinge interdependentie. Daarmee zou een matrix ontstaan, die helpt te kiezen welke vorm van ondersteuning het meest passend is en het meest bijdraagt aan de productiviteit

Gestructureerde tools
Free access tools, maar op sommige terreinen gestructureerde processen & tools
Free-access tools meest geschikt

Mate van onderlinge afhankelijkheid
teamwerk individuele actoren
Integratiemodel
• Systematische repeterende werkzaamheden
• Afhankelijk van formele procedures en processen en standaards
• Sterke integratie nodig tussen verschillende functies

Samenwerkingsmodel
• Improvisatie noodzakelijk
• Afhankelijk van hoge expertise die functies overschrijdt
• Flexibele inzet van flexibele teams noodzakelijk

Transactiemodel
• Routinematig werk
• Formele regels en procedures, training
• Weinig autonomie, veel automatisch

Expertmodel
• Individuele beoordeling
• In hoge mate afhankelijk van persoonlijke expertise
• Star-performers noodzakelijk

Kenniswerk wordt steeds belangrijker, en dus kenniswerkers ook. Maar soms hebben zelfs die baat bij enige structuur en inperking.
Meer details over de ins en outs: Rethinking knowledge work: A strategic approach, Tom Davenport in de McKinsey Quarterly van februari 2011

De harde vergrijzingscijfers op een rij
Op dit moment
• zijn er voor iedere gepensioneerde nu nog vier werkenden. Dat zijn er in 2030 twee.
• Minder dan de helft van de mensen van 55-64 jaar heeft een baan.
• In twaalf Europese landen gaan mensen voor hun zestigste met pensioen.
• Minder dan vijf procent van de 55-65 jarigen volgt een training of opleiding, terwijl
dit cruciaal is voor een actief werkend leven.

Het ESF Age Network is gestart in februari 2010. Veertien Europese partners -
ministeries en ESF directies van tien landen en vier regio’s - hebben zich hierbij
aangesloten. Het netwerk wil niet ‘het wiel uitvinden’, maar vooral over grenzen
heen van elkaar leren welke oplossing waar past. Het ESF Age network krijgt
subsidie van de Europese Commissie en van het Nederlandse ministerie van
Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het heeft een looptijd van 2010-2013.
Voor meer informatie, zie de website: http://esfage.isfol.it. Kent uw organisatie nog steeds functioneel leeftijdsontslag?

Integriteit en ethiek meer dan ooit aandacht waard
Volgens prof. Dr. Philip Wallage (KPMG, UvA zouden er binnen bedrijven meer discussies gevoerd moeten worden over waarden, regelgeving en compliance
Het is noodzakelijk te expliciteren wat bijvoorbeeld wordt bedoeld met steekpenningen en wat de consequenties zijn als men zich niet aan de regels houdt. Al te vaak is nauwelijks duidelijk hoe men elkaar in dit soort situaties aanspreekt. En waar de aandacht van toezichthouders nu nog ligt op de harde controls, is te verwachten dat steeds meer ook gekeken gaat worden naar zogenaamde soft controls. Wallage via FinancieelManagement van 21 februari jl.: “Loop maar eens door de parkeergarage van een onderneming en kijk eens in de auto’s die er staan. Als het er een rotzooi is, kun je dat vaak ook op het bureau en in het handelen van de betrokkenen zien.” Naast deze visuele inspectie prijst Wallage negen gouden regels aan:
1 Ken elkaar; vertrouwen kan alleen groeien als mensen elkaar kennen.
2 Definieer gezamenlijke doelen
3 Geef het goede voorbeeld
4 Bouw vertrouwen op met goede regels
5 Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen
6 Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat.
7 Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen
8 Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik.
9 Durf te experimenteren en leer van de ervaringen.

Oude waarden leven
Een van de meest populaire netwerken over management op het internet, 12manage.com ( met in 2010 meer dan 20 miljoen bezoekers) geeft elk jaar een lijstje van de in het netwerk meest populaire ( dat wil zeggen meest besproken) management-concepten.
In 2010 waren dat
De 14 principes van Fayol
Five Forces, van Porter
Mind mapping (Buzan)
SWOT Analyse
Break-even analyse
De Value Chain van Porter
De Marketing Mix van McCarthy
Het organisatieschema
De BCG-matrix
Competitive Advantage van Porter.

Oude waarden (2)
Henri Fayol was een industrieel in de beginjaren van de vorige eeuw.
Hij formuleerde veertien principes voor leiding geven, die ook vandaaag de dag nog relevant zijn. Zijn definitie van ‘management’ luidt als volgt: ‘Het proces waarmee activiteiten gecoördineerd en afgestemd worden, zodat deze efficiënt en effectief worden uitgevoerd met en door andere mensen.’
De principes:
1. Verdeling van werkzaamheden. Denka an Adam Smiths division of labour en Ford: specialisatie verhoogt de output door meer efficiency.
2. Gezag. Managers moeten opdrachten kunnen geven. Gezag houdt ook verantwoordelijkheid in.
3. Discipline. Werknemers moeten zich aan de gestelde regels houden.
4. Eenhoofdige leiding: een werknemer krijgt maar via één superieur opdrachten.
5. Eenduidige doelen. Managers besturen een eenheid volgens één plan naar één doel.
6. Het belang van het individu is ondergeschikt aan dat van de organisatie.
7. Beloning. Medewerkers dienen een faire belonging te ontvangen voor hun inbreng.
8.Centralisatie. De besluitvorming dient centraal of decentraal te gebeuren, al naar gelang de situatie vraagt en toestaat.
9. Hiërarchie. Er is een duidelijke lijn of gezagsketen van de top tot aan de laagste medewerker. De communicatie volgt dezelfde lijn, tenzij efficiency-eisen andere oplossingen aangeven.
10.Orde en netheid. Mensen en middelen dienen op de juiste momenten op de juiste plaatsen te zijn.
11. Rechtvaardigheid. Leidinggevenden zullen hun ondergeschikten eerlijk en vriendelijk tegemoet treden.
12.Stabiele personeelsbezetting: een te groot verloop is niet efficiënt. Het management dient een adequate personeelsplanning te hanteren, zodat op tijd de benodigde capaciteit beschikbaar is.
13.Initiatief. Employees die empowered zijn om ideeën in te brengen en te realiseren zullen zich ook inspannen voor het gemeenschappelijk doel.
14.Esprit de corps. Een cultuur die de team spirit bevordert zorgt voor harmonie en eendracht.

Meer dan honderd jaar oud , maar nog steeds up-to-date.


Straf voor te weinig innovatie: marketingkosten
Een simpele manier om te bepalen of de producten of diensten van uw onderneming innovatief (genoeg) zijn is: werp een kritische blik op uw reclamebudget!

Denk eens aan het fenomeen ‘apps’ – hoeveel apps heeft u of uw dochter recentelijk gekocht? De afgelopen negen maanden gingen er een miljard over de toonbank – hoeveel advertenties heeft u daarvan en daarvoor gezien? Hoeveel kocht u er na het zien of horen van een reclameboodschap?
Als er iets echt goeds of leuks op de markt komt hoort u dat via via, u weet wel, via die vermaledijde social media.
Als u iets lauws of flauws op de markt zet, eisen uw sales-mensen meteen een fors reclamebudget. Het lijkt wel een wet: hoe minder relevant uw aanbod, hoe hoger het benodigde budget. De resulterende banners, mailings of advertenties worden nooit doorgestuurd aan de doelgroep.
En daar komt dus ‘innovatie’ om de hoek. Echte innovatie betekent dat een bedrijf a. een aanbod heeft ontwikkeld dat een echte behoefte aanspreekt en b. ontdekt heeft via welke kanalen aanbod en behoefte bij elkaar gebracht kunnen worden. En dat soort innovatie kan ook zonder ‘geeks’ in dure laboratoria of GFK-rapporten. "Marketingkosten zijn de straf voor een slecht aanbod,” aldus Robert Stephens van Geek Squad, een bedrijf dat klanten on line helpt met problemen rond allerlei soorten electronica. Een intussen wat flauw voorbeeld: is het u opgevallen dat de wereld al druk aan het discussiëren was over de tweede Ipad, voordat Apple het ding zelfs maar had aangekondigd?
Vergelijk dat eens met de dure reclamecampagnes voor diensten en producten van Heineken, ABN-AMRO of Aegon…. Misschien dat een enkele van collega-reclamemakers een ‘award’ zal krijgen. Maar dat is het dan ook wel. Wat ze promoten is op zijn best een imitatie van wat we al kenden en (niet) begrepen – en ervan houden doen we zeker niet.
Lees meer in G. Michael Maddocks Brand New: Solving the Innovation Paradox—How Great Brands Invent and Launch New Products, Services, and Business Models (Wiley, April 2011).