Gammawetenschappen: ook economie slodderwetenschap?

Het idee van Adam Smith uit 1776, dat mensen gedreven worden door eigenbelang, is niet van dezelfde orde als de ontdekking van de zwaartekracht door Isaac Newton.

In zijn The Structure of Scientific Revolutions concludeerde Thomas Samuel Kuhn dat wetenschappelijke kennis geen ware verklaring geeft van de externe wereld, maar eerder een reflectie vormt van de activiteiten van wetenschappelijke gemeenschappen. Als we echt wetenschappelijk te werk gaan, aldus Kuhn, volgen dan ook steeds opnieuw waarnemingen, die niet in de bestaande paradigmata passen - anomalieën. Een paradigma zijnde: de verzameling van ideeën en theorieën die op een bepaald moment serieus genomen worden binnen de gemeenschap, die deze kennis produceert. Zo heb je, volgens Kuhn, pre-wetenschap (zonder eenduidig paradigma) naast ‘normale’ of echte wetenschap mèt zo’n paradigma. Die wetenschap zorgt vervolgens, de wetenschappelijke methode volgend, zelf voor een crisis, door op zoek te gaan naar anomalieën. De daaruit voortkomende revolutie leidt dan weer tot nieuwe wetenschap.

De vele gezichten van de gammawetenschappen, van economie, psychologie, sociologie, ethologie, antropologie, pedagogie, filosofie, theologie, rechtsgeleerdheid, andragogie en andragologie en criminologie vormen dan ook een sterke aanwijzing, dat het bij de gammawetenschappen gaat om pre- dan wel pseudowetenschappen.

Ronald Coase publiceerde zijn beroemde paper over “The Nature of the Firm,” 75 jaar geleden. In 1991 ontving hij de Nobelprijs voor economie. In een lezing in 2002 stelde hij vast dat de natuurkunde intussen verder gekomen was dan Isaac Newton; net zoals de biologie, die sinds Darwin nog een hele ontwikkeling heeft doorgemaakt. Dit in tegenstelling tot de economische wetenschap, die, aldus Coase, na Adam Smith eigenlijk nooit iets wezenlijks voortgebracht heeft.

Coase, professor emeritus aan de University of Chicago Law School, en 101 jaar oud, wil nu een nieuw wetenschappelijk tijdschrift beginnen, onder de ambitieuze titel Man and the Economy.

De achterliggende gedachte: de economische wetenschap is failliet. Immers, sinds de huidige crisis moeten economen wel toegeven dat hun ‘wetenschap’ nauwelijks toegevoegde waarde heeft noch in staat is te verklaren wat er gebeurt. FED-chairman Alan Greenspan zelf moest dat toegeven, toen hij eind 2008 tegenover het Amerikaanse congres stelde dat de vrije markt misschien toch niet zo zelfregulerend was als men (hij) altijd gedacht had.

Volgens Coase is het probleem fundamenteler: economen, zo stelt hij, bestuderen op hun best een abstractie van de wereld in cijfers, in plaats van mensen en ondernemingen. Terwijl gammawetenschappen toch pretenderen zich bezig te houden met gedrag en maatschappij. Economen komen niet weg door wat aan modellen te frutselen. Ze moeten hun paradigmata verruilen voor heel andere.

Eind november 2012 beschrijft Coase in de Harvard Business  Review hoe economen vanaf de eerste jaren van de twintigste eeuw zich gingen richten op statistiek en statistische verhoudingen, in plaats van op de echte problemen die ondernemingen ervaren in de productie of mensen bij de besluitvorming. Economen gingen vooral voor elkaar schrijven, in plaats van voor de maatschappij ef het bedrijfsleven. . “It is suicidal for the field to slide into a hard science of choice,”  zegt  Coase, “ignoring the influences of society, history, culture, and politics on the working of the economy.” Met ‘choice’ doelde hij op de steeds complexere vraag-en aanbodcurves. Begrippen als BNP en werkloosheidspercentages hebben weinig of niets van doen met hoe een organisatie in elkaar steekt en succes heeft – of niet.

In het nieuwe tijdschrift zouden vooral case histories en historische verbanden aan de orde moeten komen, en kwalitatieve data. Te veel wetenschappers, aldus de Nobelprijswinnaar, denken dat als je maar genoeg gegevens verzamelt, je in staat bent om relevante modellen en regressie-analyses te maken, die er ‘wetenschappelijk’ uitzien – maar dat niet zijn. Voor hen die geïnteresseerd zijn in een ander soort economie en niet durven wachten op Man and the economy verwijzen wij graag naar de Real-World Economics Review, een on-line tijdschrift met als ondertitel “post-autistic economics newsletter”.

Ook dat tijdschrift, aldus de redactie, “aims to link people wishing to bring sanity, humanity and science back to economics.”  Het abonnement is gratis!

Yemen sluit helft van Gender Gap?

 Positie van vrouwen in Nederland en Yemen verbeterd

Het World Economic Forum (WEF) publiceert naast vele andere jaarlijkse onderzoeksrapporten zoals  het Global Competitiveness Report, Global Risks en Energy Vision Updates, ook de Global Gender Gap Index.  Dit rapport, opgesteld onder bezielende leiding van Hausmann (Harvard), Tyson (UCLA) en Zahidi (WEF), schetst een beeld van de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen in ( bijna) de hele wereld: 135 landen worden vergeleken op aspecten als economische participatie, toegang tot onderwijs, gezondheidszorg en politieke macht. Na vorig jaar al met twee plaatsen naar de 15e plaats te zijn gestegen, stijgt Nederland dit jaar verder naar de 11e plaats op de ranglijst.

Ondanks enige mondiale progressie blijft er ongelijkheid bestaan. Wereldwijd hebben vrouwen, toch de helft van de wereldbevolking, minder dan 20% van alle nationale besluitvormende functies in handen. Er is geen land in de wereld waar de ongelijkheid compleet is opgeheven. “De vier hoogst genoteerde landen – IJsland, Finland, Noorwegen en Zweden – hebben iets meer dan 80% van hun kloof gedicht, terwijl het laagst genoteerde land – Jemen – hier voor 50% in is geslaagd,” aldus het blije persbericht van INSCOPE, dat in ons land ‘host institute’ is van het WEF. Die laatstgenoemde prestatie klinkt ongeloofwaardig, maar blijkt een getrouwe vertaling vanuit het Engelstalige rapport. Daar staat zelfs, dat Yemen nog steeds het slechtste scoort van alle landen, maar dat het “has experienced an absolute increase in its overall score and has closed more than 50% of its gender gap this year, putting Yemen among the top ten climbers of the 111 countries that have been included in the Report since 2006.”

Nou is de maximale gender ‘gap’ de gap tussen 0 voor vrouwen, 100 voor mannen. Als Yemen die gap voor de helft heeft gedicht… You wish. En Nederland mag dan gestegen zijn op de ranglijst, ook bij ons werkt onze monotheistische (u weet wel, god is een man) achtergrond nog flink door. Toen onlangs de Europese Commissie waarschuwde om iets te doen aan 'gendergelijkheid', anders zou commissaris Viviane Reding een wettelijk vrouwenquotum instellen, heeft ons land met acht andere verlichte lidstaten onmiddellijk en heftig geprotesteerd. No way!

Gezonde metrieken

 “I almost never talk about quarterly profits,” zei Royal Bank of Scotland boss Stephen Hester in een recent gehouden toespraak. En, wonder boven wonder, hij verklaarde eveneens dat bij de RBS voortaan de klant koning zou zijn. U weet wel, de RBS, die nog steeds voor 81% eigendom van de Britse overheid is, die 1,5 miljard opzij gezet heeft om klanten met waardeloze producten schadeloos te stellen,  tot over de oren betrokken in het LIBOR-schandaal; de bank die net als andere banken financiële producten verzon en verkocht die niemand achteraf begreep. En zeker de klanten niet.

Hester ( die RBS leidt sinds 2008)  zegt nu unverfroren: “Really good companies perform for their owners, employees, and communities if, above all else, they serve their customers well. You can have a number of different goals for your company, but at the core great businesses are driven by their customers’ priorities — by their customers’ values, goals,and needs — and not by their own. […] The best banks will be doing the things that they are doing, not because there’s a regulator sitting over their shoulders but because they think those are the right things to do.” Als het dan niet gaat om winst, wat zijn dan de meetbare drivers van de nieuwe RBS? Hester zegt iets interessants over het nut van metrieken. “Als je de mensen een specifieke target geeft, dan gaan ze daarop focussen. Op die specifieke metriek, kwantitatief, en niet op de echte waarde die er achter ligt. Daarom zijn er méér metrieken nodig dan winst per klant of kwartaalcijfers. Je hebt net promoter scores, klanttevredenheidsonderzoeken, wachttijden voor iemand geholpen wordt. En als het erom gaat incentives te formuleren die echt goed gedrag en functioneren bevorderen, dan gaat het dus altijd om een hele verzameling metrieken. Alleen zo krijg je een goed beeld van hoe iemand, maar ook je bedrijf zelf functioneert.  Je mag je nooit op één aspect richten, want dat wordt dan een geloofsartikel. Een doel op zich,  in plaats van een hulp-richtlijn voor gewenst gedrag.”

How to Fix a Broken Bank, CFO.com 10 oktober

The simple power of one a day

Seth Godin is een e-marketing-guru, bekend van permission marketing.

Kijk eens op zijn inspirerende blog. Deze is van 19 september jl.:

There are at least 200 working days a year. If you commit to doing a simple marketing item just once each day, at the end of the year you've built a mountain. Here are some things you might try (don't do them all, just one of these once a day would change things for you):

• Send a handwritten and personal thank you note to a customer
• Write a blog post about how someone is using your product or service
• Research and post a short article about how something in your industry works
• Introduce one colleague to another in a significant way that benefits both of them
• Read the first three chapters of a business or other how-to book
• Record a video that teaches your customers how to do something
• Teach at least one of your employees a new skill
• Go for a ten minute walk and come back with at least five written ideas on how to improve what you offer the world
• Change something on your website and record how it changes interactions
• Help a non-profit in a significant way (make a fundraising call, do outreach)
• Write or substantially edit a Wikipedia article
• Find out something you didn't know about one of your employees or customers or co-workers

Veel molshoopjes maken samen een berg…

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/09/the-simple-power-of-one-a-day.html

Rechtvaardige spelregels, fair play

In de hekgolven van de financiële crisis worden er steeds meer vragen gesteld over de beslissingen die mensen in de bankensector namen en die zo enorme gevolgen bleken te hebben. Waren de spelregels het probleem? Of toch de mensen, die zich (al dan niet) aan de spelregels hielden?

Om over deze kwestie een zinvolle discussie mogelijk te maken én leseen te leren hebben twee wetenschappers van de business school IESE in Barcelona, Natàlia Cugueró-Escofet and Josep M. Rosanas de rol onderzocht die Management Control Systems (MCS) tegenwoordig spelen in de ondernemingen; hoe deze het gedrag van en in de onderneming beïnvloeden en hoe ze zich verhouden met wat zij noemen ‘organizational justice’, rechtvaardigheid of ethiek. Hun conclusie: Een formeel MCS moet inderdaad geformuleerd worden vanuit  ethische principes, maar dan nog gaat het uiteindelijk om gedrag van mensen.

Als managers overtuigd zijn van de ‘rechtvaardigheid’ van de principes, afspraken en regels binnen de organisatie, zullen zij daar positief op reageren. Rechtvaardige regels zorgen ervoor, dat de doelstellingen van het individu niet botsen met die van de organisatie. En als de toetsing en beoordeling ( en beloning) van die medewerkers op consistente en transparante manier gebeurt, in lijn met de formele spelregels, dan ontstaat daarover bij die medewerkers ook geen onduidelijkheid en frustratie.

Een goed ontworpen en geïmplementeerd MCS verdeelt middelen en verantwoordelijkheden transparant op basis van openbare spelregels. Managers ( en medewerkers) worden dan ook beoordeeld op aspecten, waarover zij echt ‘in control’ kunnen zijn. Een goed MCS bevat ook protocollen om vals spel te signaleren en te bestraffen, en om uit dergelijke onaangename voorvallen echt lessen te trekken. Maar naast die formele kant van management control is er ook de noodzaak van ‘informele rechtvaardigheid’. Regels kunnen nooit alles afdekken – en daar worden dan eerder de principles achter de rules dan de letterlijke rules van belang.

The just design and use of management control systems as requirements for goal congruence

Cugueró-Escofet, N.; Rosanas Martí, Josep Maria, IESE 2012

Wetenschap, kunst of kunde

In het VK heeft HEFCE, de Higher Education Funding Council for England, in 2009 een Framework for Research Excellence voorgesteld. Daarin worden enkele eisen gesteld aan (publiek te funden) researchprojecten. De aanleiding voor de ontwikkeling van dit raamwerk was de groeiende onrust over zinloze onderzoeksprojecten, zoals bijvoorbeeld dat van de Universiteit van Plymouth, naar de KSF’s om op ideale wijze brood te roosteren. 

Andre de Waal is academisch directeur van het High Performance Organizations Center en erkend expert op het gebied van HPO’s, prestatiemanagement, High Performance Managers en High Performance Partnerships. In zijn nieuwste boek, What Makes a High Performance Organization: Five Validated Factors of Competitive Advantage that Apply Worldwide, beschrijft hij vijf kritieke succesfactoren voor organisaties die zich echt willen onderscheiden.  Veel van de bekende literatuur over dit onderwerp, zo klaagt hij, heeft een hoog tsjakka- dan wel Stapel/Vonk-gehalte, gebaseerd op gemakkelijk onderzoek aan de een of andere business school, waarvan dan na vele bladzijden statistische verantwoording uiteindelijk  tien (of zeven) open deuren overblijven.

Volgens de Waal biedt hij nu in dit boek een ‘wetenschappelijk gevalideerd raamwerk, dat organisaties kan helpen hun prestaties te verbeteren en hen bovendien ook langdurig succesvol laten zijn’. Met het raamwerk in de hand beschouwt hij een groot aantal organisaties in Europa, Amerika, Azië en Afrika, en wisselt deze casus af met interviews met lieden die hun sporen verdiend hebben op dit terrein.

Een high performance organisatie, aldus de Waal, is een organisatie die significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, over een periode van tenminste vijf jaren, door zich op een gedisciplineerde manier te concentreren op datgene dat echt belangrijk is voor de organisatie.

En ja, daar komt hij: de Waal verzamelde alle beschikbare gegevens over deze organisaties en liet daar statistisch onderzoek op los. Er resulteerden zowaar vijfendertig puntenwolkjes, die gegroepeerd konden worden tot – geen tien, geen zeven, maar dit keer vijf kritische succesfactoren voor high performance organisaties. Dat zijn:

1. Kwaliteit van het management

2. Open en actiegerichte cultuur

3. Focus op lange termijn

4. Continue verbetering en vernieuwing

5. Kwaliteit van de medewerkers

Goh… dat we daar niet eerder achtergekomen zijn, vraag je je als manager/ondernemer af. Laten we hopen dat de concurrentie dit niet te weten komt. Want, aldus de Waal,  als je nu maar elke dag op die vijf factoren let, dan scoor je zeker en vast beter dan je peers! En dat is wetenschappelijk bewezen ook: want ‘inmiddels zijn wereldwijd ruim 2000 organisaties met het HPO-raamwerk aan de slag gegaan’, en die rapporteren allemaal dat het daarna beter ging.

Andre de Waal, What Makes a High Performance Organization: Five Validated Factors of

Competitive Advantage that Apply Worldwide, ISBN-10: 1906403783 | ISBN-13: 978-1906403782, September 2012

Is medewerkerbetrokkenheid iets voor Vonks en Stapels?

Medewerkersbetrokkenheid  staat voor de emotionele binding die een werknemer voelt met zijn organisatie en haar doelstellingen, een binding die een medewerker stimuleert tot grotere (dan wel kleinere) prestaties. Het gaat dan om zaken als wederzijds vertrouwen, integriteit, de kwaliteit van de functie, de gepercipieerde kwaliteit van de missie van de organisatie, de erkenning en beloning, kwaliteit directe chef en collega’s en de ontplooiingskansen/vooruitzichten.

Elke tien jaar of zo hebben de mensen van HRM weer wat nieuws. In de jaren ’80 van de vorige eeuw was het 360 graden feedback, het verschil tussen functionerings- en beoordelingesgesprek ( daar zijn de meeste chefs nog steeds niet uit). Het laatste decennium voor de eeuwwisseling ging het over personeelsinformatie- en beloningsystemen. Daarna over opleiden en flexibele inzetbaarheid. Toen de werknemers begrepen wat dat inhield, werd ineens werknemersbetrokkenheid hot. Mensen zijn weer een belangrijke, zo niet de belangrijkste asset van de onderneming.

Een van de internationale HRM-guru’s. Liz Ryan, doet er nu al weer kritisch over. Op BloombergBusinessWeek van 5 oktober jl. vraagt zij zich af: “What is Employee Engagement?” Kun je dat eten?  Volgens haar is het een voorbeeld van de onderzoeksgeilheid van sociale psychologen, die alle menselijk gedrag het liefst willen meten om er vervolgens zinloze modellen en tendensen in te ontwaren.

Waaraan je in de praktijk vervolgens niets hebt, met hun scores over Performance Rating, Days Missed, Goals Met, enzovoorts. Net zo min als je iets hebt aan jaarlijkse medewerkersbetrokkenheid-enquetes. Die zijn nog kwalijker dan tijdsverspilling. Neem de afdeling ICT. Op zijn best vinden die hun werk leuk omdat ze technische problemen kunnen oplossen. De missie en waarden van het bedrijf? Die zullen hun worst zijn.

Eigenlijk is zo’n jaarlijkse ondervraging een belediging voor de mensen. Als je het echt belangrijk vindt wat zij denken, dan moet je zorgen dat ze elke dag kunnen vertellen wat ze willen, en vinden van de laatste ontwikkelingen. En niet eens per jaar meten dat de tevredenheid over PZ dit jaar 0,1% hoger is dan vorig jaar.

Nieuwe financiers: oppassen geblazen

Zowel factoring als invoice financing of invoice discounting zijn financiële diensten, die bedrijven in staat stellen middelen vrij te maken die anders vast blijven zitten in (onbetaalde) rekeningen. Bij beide diensten is er sprake van een derde partij, aan wie de ondernemer zijn debiteurenportefeuille verpandt of verkoopt. Maar er zijn verschillen.

Bij factoring neemt die derde de hele portefeuille over en verzorgt ook namens zichzelf de incasso van de openstaande rekeningen. Met andere woorden, de klant weet dat u een factoringbedrijf heeft ingeschakeld. Bij invoice discounting zal dat niet het geval zijn – u blijft zelf verantwoordelijk voor de incasso en de administratieve verwerking van de facturen. U leent alleen geld op basis van de waarde van uw uitstaande facturen.

Invoice financing wordt steeds populairder, naarmate de banken minder bereidheid tonen om het benodigde werkkapitaal te financieren en bedrijven alternatieve financieringsbronnen proberen aan te boren.  Een goed voorbeeld is het Britse Marketinvoice, een on-line marktplaats waar (jonge) bedrijven selectief hun debiteuren ‘te koop’ aanbieden aan de hoogste bieder – binnen het half jaar was daar voor meer dan 23 miljoen pond sterling van honderd bedrijven gefinancierd. Cijfers van de Asset Based Finance Association (ABFA) wezen uit dat invoice financing in de UK en Ierland in 2011 met 7% gegroeid was – terwijl het totaalbedrag aan bancaire leningen aan het MKB dat jaar met 3,7% gedaald was.

Hoewel het dus voorziet in een behoefte, blijft het gaan om een nauwelijks gereguleerde markt die de nodige problemen kent.

Volgens een recent opgerichte actiegroep, de Campaign for Regulation of Asset Based Finance, zijn er bedrijven op deze markt actief die op onaanvaardbare wijze misbruik maken van ( door hen af)gedwongen faillissementen. Er zou af en toe sprake zijn van een ´unhealthy relationship´ tussen sommige invoice finance dienstverleners en bepaalde schuldeisers. Het kan heel lucratief zijn om bedrijven failliet te laten gaan / waarbij in plaats van de normale fees tot wel 20% van de waarde van de debiteuren als ´termination fee´ in de zakken van de dienstverleners verdwijnt.

sharedserviceslink.com, Invoice finance companies accused of 'unacceptable behaviour, 21 Augustus 2012

Waarom je soms beter een middelmatige kandidaat kunt kiezen

Recent onderzoek lijkt aan te tonen, dat je beter een middelmatige kandidaat kunt selecteren dan iemand die glorieus aan alle functie-eisen voldoet. Waarom? De eerste zal zijn uiterste best doen om zijn keuze waar te maken. De superkandidaat daarentegen zal aan de klus beginnen in de overtuiging dat hij de functie meer dan waard is.

Het betreffende rapport verscheen  onder de titel Mediocrity and Induced Reciprocity bij het  gerenommeerde Max Planck Institute of Economics in Jena, Duitsland. Het is het gezamenlijke werkstuk van twee post-doctoraalstudenten  en een hoogleraar aan de universiteit van Padua in Italië. Het onderzoek werd verricht via een rollenspel waarin een vacaturehouder de keuze kreeg uit twee kandidaten, één uitmuntend geschikt, de ander zo-zo, om een bepaalde klus te klaren. De opdrachtgever mocht de geselecteerde kandidaat één keer laten weten dat hij dacht de juiste keuze gemaakt te hebben.

Een minderheid ( 30%) van de opdrachtgevers ging voor de minst-gekwalificeerde kandidaat.

Maar dezen bleken na bevestiging zo ijverig aan de slag te gaan, dat zij hun taak met 50% meer inzet verrichtten dan de topkandidaten! En uiteindelijk bleken hun opdrachtgevers een 40% beter eindresultaat te scoren dan hun collega’s, die voor de ster gekozen hadden.

Overigens: uit een tweede reeks experimenten bleek, dat als de bevestigende boodschap aan de kandidaat achterwege bleef, de laaggekwalificeerde kandidaten niet beter hun best deden!

De lessen hieruit zijn duidelijk. Geef je medewerkers regelmatig een pluim, en omring je niet louter met diva’s.

Social CRM: nieuwe vorm van MVO

Een onderneming moet zichzelf voortdurend de vraag stellen: ‘Waartoe zijn wij eigenlijk op aarde?’ Veel bedrijven en organisaties doen dezer dagen hun uiterste best om je hun ‘vriend’ te laten worden via Facebook e.d. Dat soort exercities wordt Social CRM genoemd. Onderzoeksbureau Gartner stelde in juni 2012 vast dat, hoewel er in 2011 liefst een miljard dollar in dat soort technologie geïnvesteerd werd,  maar weinig bedrijven daarbij een bewuste strategie volgen – liefst 50% van de Fortune 500 had er geen harde doelstellingen bij geformuleerd en mat niet wat het uithaalde.

Het belangrijkste nieuwe aan Social CRM is, dat het uitgaat van een outside-in view van CRM – in tegenstelling tot de klassieke opvatting, die inside –out formuleert wat men  te bieden heeft aan de klant. Bij SCRM gaat het echt om wat de klant wil. Waarom zou die klant je vriend willen worden? Dan moet je hem wel iets te bieden hebben – diensten die er toe doen, producten, maar ook een  acceptabel beeld, rol en plaats in de maatschappij. De premisse is dat je wezenlijk interacteert met je klanten, en daarom stellen zij ook de regels. Daarmee noopt SCRM eigenlijk tot een nieuwe visieformulering, en nieuwe strategische keuzes: waarom bestaan wij als organisatie? Social CRM gaat om meer dan het toevoegen van een extra verkoopkanaal. Meer weten? Begin eens te browsen vanuit de Blogroll SCRM op http://mjayliebs.wordpress.com/.

BNP maakt niet gelukkig

Jonathan Adair Turner, Baron Turner of Ecchinswell (1955) is een Britse zakenman, academicus, voorzitter van de Britse Financial Services Authority en het Committee on Climate Change. Eerder zat hij de Britse Pensions Commission voor. In een BBC HARDtalk interview noemde hij zichzelf eens  een 'technocraat'. Recent verscheen van zijn hand Economics after the Crisis, gebaseerd op drie lezingen aan de London School of Economics in 2010. Een boek voor het slinkend aantal mensen dat nadenkt, al was het maar vanwege de zo Britse helderheid van zijn betoog.

In dit boek ontleedt Turner drie uitgangspunten van wat hij noemt “instrumental conventional wisdom”. Het eerste is dat overheidsbeleid er altijd op gericht moet zijn het BNP te doen groeien. Het tweede, dat dat alleen maar lukt door ruim baan te geven aan de markt. Het derde axioma is dat in die strijd (toenemende) ongelijkheid acceptabel is,  zolang het maar zorgt voor meer groei.

En hij laat weinig heel van deze nauwelijks betwiste economische waarheden. Wat BNP betreft wijst hij er fijntjes op, dat we al sinds Richard Easterlins beroemde  paper, “Does Economic Growth Improve the Human Lot?” weten dat een hoger BNP nauwelijks een garantie is voor meer geluk of welzijn. In 1995 berekende Easterlin zelfs, dat boven een inkomen van $15.000 tot $20.000 meer geld geen enkele positieve invloed had op het welbevinden van de bevolking. Hoewel het gemiddeld inkomen in Europa sinds 1975 aanzienlijk gestegen is, werden we niet gelukkiger, laat staan blijer.

Hoe dat komt?  Hoe rijker een samenleving wordt, des te meer statusbevestigend bezit willen de mensen, maar omdat status relatief is, geldt dat ook voor dat bezit. Het streven naar meer nog eens slecht voor het milieu ook – en dat is weer slecht voor het welzijn. Maar ook in economische termen klopt er iets niet, aldus Turner. Het BNP is een kwantitaieve maat, geen kwalitatieve. Een groot deel van ons BNP, zeker in de financiële sector, maar ook bij adviserende beroepen van accountants tot advocaten, behelst wat hij noemt distributieve eerder dan creatieve transacties.  Dat wil zeggen dat het BNP vooral meet wat er tussen (grooepen van) mensen wordt uitgewisseld, in plaats van dat het een netto groei van het inkomen berekent.  “The clever lawyer who wins a case for his client achieves a redistribution from the opposing client, but doesn’t create greater social value.” Dat kunnen meer moderne beroepen zich aantrekken. Zie de namen op kantoorgebouwen aan de rand van elke stad.

Turner’s conclusie luidt dan ook dat een groot deel van wat wij kort ‘finance’ noemen “socially useless” is. En dat rijke landen ( bedrijven?) niet langer groei als beleidsdoel moeten nemen. Macro-economisch beleid moet erop gericht zijn stabiliteit te bevorderen en recessies te mitigeren. De klassieke ‘Keynesian prescription’.

Adair Turner, Economics after the crisis, Objectives and means, 128pp. MIT Press/Wiley ISBN 978 0 262 01744 2

Trends in outsourcen van Finance & Accounting functie
Volgens een recente rapportage van de Everest Group ( www.everestgrp.com) zal de multi-process Finance and Accounting Outsourcing (FAO) markt in de VS na een lichte aarzeling in 2011 dit jaar weer groeien tot  misschien wel meer dan 4,5 miljard dollar in ‘annual contract value’.  Het outsourcen van Finance and Accounting functies evolueert bovendien snel, vooral gedreven door CFO’s/controllers die meer ‘value’ eisen, ofwel structurele verlaging van ‘administrative costs’.  Die voortdurende benadrukking van de noodzaak van kostenvermindering botst nogal met de ‘value propositions’ die de grote Business Process Outsourcing (BPO) Service Providers bieden.
Er worden nu drie vormen van outsourcing onderscheiden:
a. de processen onveranderd laten en alleen kosten verlagen door het werk te verplaatsen
b. bovenstaande dienst, aangevuld met consultancy om eerst de processen te stroomlijnen alvorens deze  te offshoren;
c. zgn ‘platform-led FAO’ dat daarboven processen automatiseert op basis van best practices en daarmee een nog duurzamer kostenbesparing weet te realiseren.

Variant 1 is nog steeds dominant (ook wel ‘lift and shift’ genaamd). Maar veel CFO’s/Controllers in de VS zijn van mening dat deze vorm van dienstverlening snel obsolete zal worden. De opkomst van een nieuwe middenklasse in India die flink jobhopt verhoogt de risico’s van discontinuïteit aldaar. Bovendien is er een sfeer van ‘liever in eigen land’ ontstaan in de VS, die blote offshoring suspect maakt in de ogen van het publiek. De trend in de FAO-dienstverlening is dan ook duidelijk naar diensten met hogere marges en meer ‘added value’voor de klanten.
Een meer uitgebreid overzicht van FAO-trends in The Evolution of Finance and Accounting Outsourcing (FAO), www.apifao.com  © 2012 API Outsourcing, Inc.

Fraude met facturen – ook door uw eigen medewerkers
Veel organisaties denken bij  ‘fraude met facturen’ vooral aan valse facturen, die in grote aantallen door louche reclamebureaus worden gestuurd in de hoop dat een suffe AP-afdeling ze wel zal betalen. Het komt nauwelijks in hen op, dat ook intern met facturen gefraudeerd kan worden.
Maar bij enige research blijkt al snel, dat dit een onderschatting van het risico is. Niet zelden blijken ontevreden werknemers of oneerlijke managers een groot risico – zeker als de factureersystemen niet zo transparant zijn als ze zouden moeten wezen.
Zo werd in het VK , aldus www.sharedserviceslink.com  op 2 juli, een part-time administrateur veroordeeld, omdat zij ruim £200.000 gestolen bleek te hebben – om daarmee een grootse bruiloft te kunnen betalen. Haar truc? Ze verwerkte fantasie-facturen waarmee ze zichzelf grote bedragen toe-eigende. Een notarisklerk in Shakespeares Stratford-upon-Avon bekende dat hij geregeld sommen gelds ontvreemd had van de rekeningen van overleden klanten, waarvoor zijn kantoor executeur testamentair was. Ook daar gebeurde dat door valse facturen op te voeren in de eindafrekening aan de erfgenamen.
Overigens blijkt uit onderzoek steeds weer, dat de daders van dergelijke interne fraude vaak ogenschijnlijk loyale leidinggevenden zijn, die al langer dan tien jaar bij u in dienst zijn. Bijna altijd zijn ze tussen de 35 en 55 jaar oud; een derde werkt op uw eigen financiële afdeling en opvallend: een groot deel van de daders is CEO of zit in de Raad van Bestuur.
Het is van groot belang zorgvuldig vast te leggen wie welke betalingen mag doen. Inclusief een onweerspreekbare audit trail van alle betalingen door en namens de organisatie.

CIO’s moeten meer leiderschap tonen
Tijdens IMD's 2012 CIO Roundtable deed professor  Don Marchand verslag van zijn laatste onderzoek, dat nog eens aantoonde dat succes of falen van organisaties nauw te relateren is aan "information orientation leadership" van CIOs tegenover de overige senior executives.
Veel CIO’s dienen zich te ‘herpositioneren’ – in plaats van zich op te stellen als geïsoleerd opererende specialisten moeten ze aantonen hoe en waar informatie essentieel is voor de onderneming en daardoor ook hun leiderschap bewijzen.
"Effective co-operation between the CEO and CIO can reveal unexplored opportunities and also alert a company to possible dangers in terms of where it's going," zei professor Marchand.
CIO’s willen graag volwaardig lid van het MT worden – dan moeten ze hun rol ook waarmaken, en zich verantwoordelijk tonen voor alle aspecten van de organisatie, niet alleen de groei en bloei van de IT.  Er kwamen vele voorbeelden langs. Zo won IBM recent een groot contract in Malta om… vuilnis te verwerken, juist omdat uit die vuilverwerking zoveel nuttige informatie te halen is. Olie- en gasbedrijven blijken IT-systemen cadeau te doen bij hernieuwing van contracten met groot- en detailhandel. ‘Smart metering’ lijkt een belangrijke methode om duurzaam om te gaan met energie in huizen en kantoren. En ook overheden doen steeds meer aan ‘analytics’ om beter beleid te kunnen formuleren en realiseren. Zogenaamde ‘data scientists’ spelen steeds vaker een rol in de strategiebepaling.
"There's constant competition between HR, Finance and IT to have a strategic status within companies, to get into the C-suite and take part in critical discussions. And IT has always been behind the other two," aldus Marchand. Te vaak is er nog een sfeer van ‘wij tegen de anderen’, van managers die de IT-ers niet willen/kunnen begrijpen. En dat is zonde. Maar minstens voor de helft ook de schuld van de IT-ers zelf.
Hoe zit dat met de gemiddelde Financial?

20% van de CFO’s binnen twee jaar op stoel CEO?
Michael Page International presenteerde 25 mei jl. de Global CFO Barometer 2012. Maar liefst 20% van de CFO’s wereldwijd verwacht binnen 2 jaar de rol van CEO te vervullen, zo bleek daarin. Hun Nederlandse collega’s zijn bescheidener: slechts 6% verwacht al in 2014 de rol van CEO te vervullen. Uit de discussie tijdens de Breakfast Meeting bleek overigens dat de ambitie op langere termijn wel groter zou kunnen zijn, ware het niet dat de economische crisis de verwachtingen van de Nederlandse CFO’s wat dempt. Meer dan de helft van alle CFO’s verwacht over twee jaar dezelfde functie te vervullen, maar dan wel met een uitgebreider pakket aan verantwoordelijkheden (56%).
Tijdens de (door Michael Page International, Coleridge & Valmore Executive Search en Deloitte Consulting georganiseerde) CFO Breakfast Meeting in Utrecht gingen circa 40 CFO’s en CEO’s uit Nederland met elkaar in discussie over de veranderde rol van de CFO binnen bedrijven en de daarvoor vereiste vaardigheden. Uit de Barometer blijkt dat CFO’s inderdaad steeds vaker optreden als sparringpartner van de CEO en dat daarmee hun functie verandert. Vooral bij grotere bedrijven (meer dan 5.000 werknemers) wordt de relatie met de CEO door CFO’s beschreven als een ‘hechte samenwerking’ (44%). Bijna de helft van de CFO’s in Nederland is van mening dat zij hun strategische-, management-, communicatie- en presentatievaardigheden dienen te verbeteren, om zichzelf verder te ontwikkelen voor de volgende carrièrestap.

Wanneer ben je een fantastische CFO? Als je met klanten praat.
Onlangs organiseerde het Institute of Chartered Accountants (Verenigd Koninkrijk) weer eens een conferentie waarbij deze vraag aan de orde gesteld werd. Welke kwaliteiten maken een CFO succesvol?
In elk geval niet vakkennis. “Die kun je kopen!” aldus key note speaker Ian Tyler, chief executive officer van engineering consultancy Balfour Beatty. “Ik zeg niet dat vakkennis niet belangrijk is maar het is niet wat een goede onderscheidt van een fantastische CFO.”
Een fantastische CFO is volgens Tyler een onmisbaar lid van het kleine team dat de onderneming runt. “Het is een mythe dat de CEO dat in zijn eentje doet,” aldus CEO Tyler. “Er is altijd een klein groepje mensen, dat uiteindelijk de beslissingen neemt. Of je deel uitmaakt van dat groepje hangt niet af van functie of status. Het gaat erom of je er toe doet, of je het verschil maakt. Iedereen kan een idee hebben of een mening. Zorgen dat anderen ernaar luisteren en je serieus nemen, daar gaat het om.”
Gevraagd of een ‘great CFO’ gemaakt of geboren wordt antwoordde Tyler na enig nadenken: “Ik denk geboren. Je moet een instinct hebben dat je zegt dat je waarde wilt creëren. En daarvoor moet je, ook als CFO, met klanten praten. Als je dat niet doet wordt je nooit echt lid van dat cruciale groepje beslissers. Alleen daar kom je te weten waar en hoe er waarde gecreëerd kan worden. Je kunt dan nog best een goede CFO zijn – maar een fantastische word je dan niet.”

Echt relevant MVO: innovatie binnen grote ondernemingen
Gib Bulloch is Executive Director bij Accenture Development Partnerships, en Visiting Fellow on Social Intrapreneurship aan het Doughty Centre for Corporate Responsibility van de Cranfield Schoool of Management.  Tijdens de Fair Ideas conferentie, onderdeel van de recente twintigste Earth Summit in Rio de Janeiro beantwoordde Bulloch de hem gestelde vraag “Is MVO de panacee voor een groenere economie?” met een duidelijk ‘nee’. Niet omdat hij niet een groot voorstander van MVO zou zijn – integendeel. Het probleem is volgens hem, dat Maatschappelijk Verantwoorde Ondernemingen te vaak te kleinschalig blijven, een liefhebberij eerder dan echt economische wereldspelers. Maar hij stipte wel een ander aspect, een andere trend aan.
Neem bijvoorbeeld IKEA. In 2008 verbruikte die onderneming meer water dan de hele bevolking van Zweden! Vandaag de dag is dat 40% minder. Het moge duidelijk zijn, dat al een één procent betere performance van een bedrijf van die grootte, meer zoden aan de dijk zet dan honderd kleine werkplaatsjes of bureautjes die volledig ‘groen’ en MV zijn.
En, aldus Bulloch: waar komen die veranderingen en innovaties bij grotere bedrijven vandaan? Komen die top down, of juist bottom up tot stand? Vooral op de tweede manier. Verandering komt van onderop en van buitenaf. En de impact zal enorm zijn.
Een fantastisch voorbeeld is Vodafone’s (VOD) M-PESA, een systeem voor mobiel bankieren. Oorspronkelijk was dit een ideetje van twee jonge idealistische marketeers binnen Vodafone. Met ondersteuning van het Britse ministerie voor ontwikkelingssamenwerking werd het verder ontwikkeld. En nu, vijf jaar later, loopt 25% van het BNP van Kenya via sms-jes! En belangrijker: het model, het systeem voor mobiele betalingen, begint de kern van Vodafone te beïnvloeden. En dat zorgt weer voor veranderingen in de hele sector.
Nou, dan spreek je van echte impact!
Het is maar zeer de vraag of die impact hetzelfde was geweest, wanneer dit idee door een klein en idealistisch bedrijfje ontwikkeld was. Zonder de schaal, het ecosysteem en de ‘brand’ van Vodafone.
En dit is niet het enige voorbeeld van ‘social intrapreneurship’ dat echte resultaten oplevert. Steeds meer grotere ondernemingen als Nike, BP, Arup en andere organisaties beseffen het potentieel van maatschappelijk verantwoord intern ondernemerschap.
En steeds blijkt, dat afmetingen er dan juist wel toe doen.

E-facturering: banken (en factoring-bedrijven) mogen wel oppassen!
e-invoicing helpt bedrijven  niet alleen de kosten, fouten en verwerkingstijd per factuur drastisch te beperken, het zorgt ook voor snellere betaling en minder dubieuze debiteuren. Dus ook de dienstenportfolio van die banken zou door de steeds bredere adoptie van e-facturering en de verdere automatisering van de AP-processen  beïnvloed kunnen worden. Immers, naarmate meer organisaties onderling hun payment-processen automatiseren zal de behoefte aan korte-termijn financiering door banken sterk afnemen, zo is de verwachting.
Er worden nu al systemen aangeboden, die meteen voor betaling zorgen zodra een ontvanger een elektronische factuur heeft goedgekeurd. Dat zorgt niet alleen voor verkorting van de verwerkingstijd – van papieren facturen gemiddeld 30 dagen  - maar ook voor snellere incasso.
Dit is vooral nuttig voor het MKB en kleinere leveranciers, die niet zelden te maken krijgen met hoge rentepercentages voor overbruggingskredieten terwijl zij wachten op hun debiteuren. Omdat zij minder risico lopen, zal de bank ook lagere rentetarieven gaan hanteren.
Ook hier zie je de ‘social media’ oprukken, bijv. bij http://tradeshift.com/nl/  dat de klanten gratis e-invoicing diensten ( en meer) biedt. Zij betelane slechts een vergoeding voor toegang tot het cloud platform van Tradeshift. Oprichter en CEO Christian Lanng zegt het zo: “De mensen hebben nog geen idee, wat ‘big data’en analytics zullen betekenen voor bedrijfskredieten.” De mogelijkheid om grote hoeveelheden transacties te analyseren en daar patronen en tendensen in te zien levert nu al een nieuw verdienmodel voor de ‘gratis’ diensten van Tradeshift.
Tradeshift heeft nu al meer dan 100.000 klanten in 190 landen, waaronder heel grote als de Britse NHS (gezondheidsdiensten), de Franse overheid en firma’s als Dell. Elke week schijnen zich 2000 nieuwe klanten te melden.

E-invoicing: NL net iets beter dan USA
Wie wel eens in een Amerikaanse supermarkt gestaan heeft weet, dat de moderniteit daar vaak nog ver te zoeken is. Paystream meet jaarlijks hoe het staat met de acceptatie van e-invoicing in de VS. In het laatst verschenen eInvoice Adoption Benchmarking Report over 2011 is sprake van ‘bescheiden groei’- 29% van de respondenten geeft aan nu reeds aan e-invoicing te doen of dat binnen een half jaar te zullen uitrollen. Ruim veertig procent stelt  het te overwegen – 29% heeft nog helemaal geen plannen. Het jaar daarvoor was dat nog 32%.
Als belangrijkste voordelen signaleren de deelnemers meer control over het hele proces. Nog maar 7% van de deelnemers zegt een decentrale AP-afdeling te hebben – ruim 90% heeft de functie al gecentraliseerd. Als belangrijkste barrière tegen (verdere) invoering noemen de Amerikanen ‘bestaande processen’! Ruim 16% denkt dat er geen enkel voordeel te behalen is met e-invoicing…
Overigens doen wij in Nederland het ook niet best op dit gebied. Met al weer de vijfde editie van de Factuurmonitor liet Factuurwijzer (www.factuurwijzer.nl) zien dat ons land evenmin voorop loopt bij de verdere digitalisering van AP. Erger, Nederland glijdt af, vergeleken met andere landen in Europa. Zaten we eerder in een aantal gevallen nog in de kopgroep, nu is het hooguit een middenmoter. En de trend is neerwaarts…. Sinds februari 2010 is onze eigen Neelie Kroes als  eurocommissaris belast met de Europese Digitale Agenda. Deze kent de indicator ‘geautomatiseerde uitwisseling van opdrachten’ voor het verzenden of ontvangen van inkooporders (in EDIFACT, XML etc. formats). Het Europees gemiddelde daarvan is in 2010 flink gestegen, tot 34,2%. De positie van Nederland is daarentegen in 2010 verslechterd. Namen wij in 2009 nog een tweede plaats in, in 2010 gleden we af naar de twaalfde: nog maar net boven het Europees gemiddelde (34,3% om 34,2%).

Percepties van ERP
Goed geïmplementeerd kunnen ERP-systemen organisaties enorm helpen bij het op orde brengen en effectief gebruiken van hun ICT. Ze zorgen voor het poolen van gegevens uit verschillende hoeken en gaten van de organisatie, verbeteren de communicatie en kunnen strategische beslissingen ondersteunen. Toch zijn er veel CFO’s ( en ICT-managers) die zeer sceptisch zijn over de (on)mogelijkheden van ERP. Iedereen kent wel voorbeelden van organisaties die overgingen op [bekende Duitse leverancier], waarna men maanden geen facturen de deur iuitkreeg, niet meer wist wat er in het magazijn lag enzovoorts. Iedereen kent ook voorbeelden van ERP-projecten die tot honderden miljoenen kostten en nooit opleverden wat men ervan verwachtte. Heel wat ERP-leveranciers werden voor de rechter gedaagd door gefrustreerde klanten. Research door Oxford University uit 2011 concludeerde dat dergelijke ICT-projecten een twintig keer zo grote kans liepen te mislukken ( d.w.z;. niet on time en within budget te eindigen) dan ‘gewone’ projecten. Waarom?
Het Britse Computing sprak met 120 business-en-IT decision makers om ook hen die vraag te stellen en hun meest recente ervaringen te delen. Het goede nieuws: 53% deelde mede dat zij recentelijk ook ERP-projecten hadden meegemaakt die wel on time within budget geëindigd waren; 12% verklaarde daar midden in te zitten.
Maar 15% stelde dat hun laatste project te laat en te duur was geweest – 9%  zat er nog midden in. En weer was er 5% die toegaf dat hun projecten wel begonnen waren maar nooit afgemaakt en afgekapt zonder dat er überhaupt iets geleverd was. De redenen: zie hieronder.
Vooral de onderste staat is interessant. Liefst 69% wijt het mislukken aan ‘scope creep’ – steeds meer nieuwe eisen aan het te leveren systeem. En 45% geeft individuen de schuld….
Niemand de ERP leveranciers? Die teveel beloven???

Aandeelhouders in actie tegen te hoge beloningen
Bob Diamond van Barclay’s ruimde het veld nadat bekend was geworden dat zijn traders de LIBOR  manipuleerden. Daardoor herinnert bijna niemand zich, dat tijdens de laatste aandeelhoudersvergadering meer dan een kwart van de stemmen bezwaar maakte tegen Barclays’ remuneration report  - daarbij gesteund door de Association of British Insurers, die (als vereniging van grote investeerders!) een zogenaamd amber top waarschuwing gegeven had dat de door de bank gehanteerde methode om de beloiningen voor de top te berekenen niet deugde.
In mei van dit jaar moest Andrew Moss, de CEO van Aviva ( een verzekeraar in het VK met ca 400 miljard beheerd vermogen) “with immediate effect” opstappen, nadat daar de houders van liefst 54% van de  aandelen in opstand waren gekomen tegen zijn 2011- pay package van
£2.69 miljoen (€ 3.34 miljoen; $4.34 miljoen). Terwijl toch Aviva’s winst (na belastingen) over dat jaar was gedaald naar 60 miljoen pond – van 1,9 miljard pond in het jaar daarvoor!
Ironisch genoeg is Aviva als institutioneel investeerder juist trots op het belang dat zij hecht aan good corporate governance – net daarvoor hadden ze nog geholpen de CEO van Trinity Mirror, een van de grote Britse krantenconcerns weg te stemmen, omdat ze boos waren dat hun CEO Sly Bailey (nomen est omen)  zich een inkomen van £1,7 miljoen (2,1 milljoen euros; $2.7 miljoen) had toegekend terwijl de koesr van de aandelen dat jaar liefst 40% gezakt was.
Andere bedrijven die op grond van shareholder activism hun remuneration packages moesten aanpassen zijn AstraZeneca, Lloyds, HSBC, WPP, Tesco, Unilever, GlaxoSmithKline, UBS, Credit Suisse en Citigroup.
De vraag is hoe lang het gaat duren voordat activistische aandeelhouders hun invloed gaan aanwenden op andere terreinen dan executive pay – denk aan ESG (environmental, social or governance) issues.

Hoe Risk Assessment ook kan falen
 De praktijken van de drie dominante rating agencies - Standard & Poor's, Moody's and Fitch – zijn sinds de ramp van 2008 nauwelijks veranderd, ondanks het gegeven dat zij, in de woorden van Nobelprijswinnaar Joseph Stiglitz, “remain one of the key culprits behind the formation of the subprime mortgage bubble, whose collapse shook the world's financial foundations.” Er is intussen veel gezegd en geschreven over de conflicterende belangen die deze agencies ertoe gebracht zouden hebben de subprime mortgage-backed securities zo te overwaarderen – conflicterend, omdat de slachtoffers van de ratings daar zelf voor moeten betalen. Weer anderen stellen smalend dat het kwalijke tracvk record van de rating agencies in termen van risico-evaluatie te wijten zijn aan inadequate risk assessment procedures. Nieuw onderzoek onlangs gepubliceerd in The Accounting Review (van de American Accounting Association ) Asset securitizations and credit risk door Stanford's Mary E. Barth, IESE's Gaizka Ormazabal en Wharton's Daniel J. Taylor, toont aan dat je vragen kunt stellen bij de manier waarop bijv. door de bond market en S&P assets geboekt werden (worden?) en hoe men risico’s pleegt/placht te waarderen. Het blijkt, dat credit rating agencies de effecten van de gebruikte securitisering niet adequaat inschatten. Volgens de onderzoekers is dit niet verrassend: "It's not surprising that we encountered two markedly different ways of assessing risk, given the continuing disagreement among accountants as to whether asset securitizations most fundamentally are sales or collateralized borrowing." In werkelijkheid is securitization “neither a sale nor a borrowing, but something in between!”. Zolang dat accounting-probleem niet wordt opgelost zullen er vage complexe ‘producten’ op blijven duiken, die de toezichthouders nauwelijks bij kunnen houden. Daarnaast is het hoognodig dat de status van de rating agencies eindelijk eens afdoende wordt vastgelegd. "In the end, there are two principal ways to think about these agencies," zegt het rapport. "One is that they are as important as banks and insurance companies, and have to be as closely subject to regulation as those institutions are. The other is that agencies deserve to have the same freedom of speech as a broker who advises you to buy some particular stock -- but let the buyer beware.”

overzicht gepubliceerde artikelen tot februari 2012

ARTIKELOVERZICHT per februari 2012

Titel: Accounting is wrongly seen as central player in bank regu...
Bron: MCA
Jaar: 2010
Auteur(s): Bouwens, prof.dr. J.F.M.G., Lasance, A.
Rubriek: Financial accounting en v...

Alle banen zijn interim-banen
Finance & Control
2008
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...

CI Salary survey 2010
MCA
2011
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...

Competing on analytics: concurreren op kennis van klanten
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Informatiemanagement

Compliance en integriteit
Finance & Control
2009
Lasance, A.
Corporate governance

De lerende administrateur
Tijdschrift Administra...
2010
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...

De wereld is plat: globalisering volgens Thomas Friedman
Tijdschrift Controllin...
2007
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...

Feiten, halve waarheden en totale onzin: een pleidooi voo...
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Management accounting &am...

Financiële beroepsgroep heeft een bindende factor nodig
MCA
2011
Lasance, A., Vaassen RA, prof.dr. E.H.J.
Interview

Gary Cokins: 'Niet het monitoren van metertjes, maar het ...
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Management accounting &am...

Help, mijn softwarebedrijf wordt overgenomen
Tijdschrift Controllin...
2010
Lasance, A.
Informatiemanagement, Inf...

Het Nieuwe Werken is in aantocht
Tijdschrift Administra...
2010
Lasance, A.
Algemeen

Hoge performance met hoge integriteit
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Corporate governance

Identity en access management: in control?
Finance & Control
2011
Lasance, M.
Informatiemanagement, Ris...

Implementeren van ABC
Finance & Control
2012
Lasance, A.
Management accounting &am...

Jacques Koennen van CZ: Onze bonuscultuur is: wij geven geen bonussen
MCA
2010
Lasance, A., Vaassen RA, prof.dr. E.H.J.
Management accounting &am...

Lean en mean als Toyota: ontdoe je organisatie van afval ...
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Organisatie en processen

Liever leren dan je laten opleiden
Tijdschrift Administra...
2011
Lasance, A.
opleiding en training

Management control bij Arcadis: staying ahead of the curve...
MCA
2009
Lasance, A., Oudemans, A.M.
Algemeen

Modern kapitalisme: het is het middenkader dat waarde creëren
Tijdschrift Controllin...
2009
Lasance, A.
Corporate governance

Nassim Taleb over de impact van het onwaarschijnlijke
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Corporate finance & T...

Personal Branding helpt hogerop te komen
Tijdschrift Administra...
2011
Lasance, A.
Professionaliteit

Real options: een reële optie?
Tijdschrift Controllin...
2010
Lasance, A.
Financial accounting en v...

Reinventing the CFO
Tijdschrift Controllin...
2006
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...

Risicomanagement. Gewoon je werk goed doen
Finance & Control
2010
Lasance, A.
Management accounting &am...

Risk-based auditing
Tijdschrift Controllin...
2006
Lasance, A.
Auditing

Rondetafelgesprek: Waar waren de controllers?
Tijdschrift Controllin...
2009
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...

Slimmer omgaan met wetten en regels: hoe de Rabobank over...
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Organisatie en processen

Social media: met en voor elkaar waarde creëren
Tijdschrift Administra...
2010
Lasance, A.
Algemeen

Social media: waarde creëren met en voor elkaar
Tijdschrift Controllin...
2010
Lasance, A.
Informatiemanagement, Inf...

Stelen van de baas
Tijdschrift Administra...
2010
Lasance, A.
Algemeen

Strategic performance management
Tijdschrift Controllin...
2007
Lasance, A.
Organisatie en processen

Tegengaan van administratieve lasten
Tijdschrift Administra...
2011
Lasance, A.
Organisatie en processen

The long tail: waarom we in de toekomst minder verkopen v...
Tijdschrift Controllin...
2007
Lasance, A.
Management accounting &am...

The speed of trust: kosten en baten van vertrouwen
Tijdschrift Controllin...
2009
Lasance, A.
BIV/AO

Time-driven activity-based costing: ABC made easy?
Tijdschrift Controllin...
2007
Lasance, A.
Management accounting &am...

Transfer pricing. Instrument voor waardecreatie en manage...
Finance & Control
2009
Lasance, A.
Management accounting &am...

Van goed naar geweldig: passie, zelfkennis, eerlijkheid, ...
Tijdschrift Controllin...
2006
Lasance, A.
Organisatie en processen

Verslaggevensregimes: keurslijf of maatpak?
MCA
2010
Lasance, A.
Financial accounting en v...

Verslaggevingsregimes: keurslijf of maatpak
Tijdschrift Controllin...
2010
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...

Vertrouwenspersonen - wie zijn ze, hoe werken ze en wat z...
MCA
2012
Bots, prof.dr.ir. J.M., Lasance, A.
interview

Vijfde CI/Robert Walters salary survey: vrouwen verdienen...
MCA
2008
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...

Waarde creëren door respect voor people, planet én profit
Tijdschrift Administra...
2009
Lasance, A.
Algemeen

Weet u wat dat is, compliance?
Finance & Control
2011
Lasance, A.
Compliance

Onze toekomst?

De gezamenlijke studieschuld van US-studenten en ex-studenten bedraagt dezer dagen meer dan een biljoen (miljoen maal miljoen) dollar.
Er zijn colleges die proberen daar iets aan te doen, maar bij veel instellingen van hoger onderwijs loopt het despuigaten uit. Enkele data.

Colleges met de hoogste studieschulden

Instelling – procentage 2010 graduates met lening – gemiddelde schuld

1. Eastern Nazarene College (MA) — 87 procent — $51.336
2. Ohio Northern University (OH) — 85 procent — $48.886
3. Holy Names University (CA) — 79.3 procent — $48.833
4. University of New England (ME) — 88 procent — $47.293
5. Mount Ida College (MA) — 80.3 procent — $46.393


Colleges met de minste studieschulden

1. Alice Lloyd College (KY) — 32 procent— $3.108
2. Princeton University (NJ) — 24 procent— $4.385
3. Anna Maria College (MA) — 77 procent— $5.152
4. College of the Ozarks (MO) — 11 procent— $5.389
5. Berea College (KY) — 73 procent— $5.836


Deze cijfers komen van U.S. News and World Report dat de uitgebreide lijsten publiceerde. De verschillen zijn enorm. Slechts 32% van de studenten die in 2010 aan Kentucky’s Alice Lloyd College afstudeerden sloten een lening af . Tweede is (!) Princeton, een van de allerbeste universiteiten – 24% van de studenten daar had een lening van gemiddeld slechts $4.385 – waarschijnlijk omdat er alleen rijkeluiskinderen en beursstudenten studeren.

De tuition fees gaan maar omhoog en studenten moeten steeds meer lenen – terwijl hun beginsalarissen de laatste jaren niet stijgen maar eerder dalen. Erger nog is dat de instellingen met de hoogste studieschulden meestal ‘unranked’ zijn, d.w.z dat hun oppleidingen niet aan serieuze academische eisen voldoen, zoals nogal wat HBO-studies in ons land. Geen wonder dat blijkt dat 44% van de studenten die niet in staat zijn hun schulden af te betalen hun diploma van dergelijke instellingen hebben ontvangen.
Anderzijds heeft een aantal private, nonprofit college en universiteiten juist besloten om de collegegelden te verminderen of bevriezen. De katholieke Seton Hall University bijvoorbeeld geeft 66% korting ($21,000) aan vroege inschrijvers met hoge cijfers; de studenten moeten wel het maximalepuntenaantal behalen om die korting ook na het eerste jaar te houden.

De aarde raakt op
De hele vorige eeuw door bleven de prijzen van zaken als voedsel, water, energie en andere natuurlijke hulpbronnen dalen, in weerwil van de steeds maar stijgende vraag van een groeiende wereldbevolking. Dat kwam omdat er nog genoeg voorraad was, en de technologie om die voorraden aan te spreken zich met rasse schreden ontwikkelde. Maar sinds het jaar 2000 zorgt de enorme stijging van de vraag vanuit de emerging markets ervoor dat die prijsdalingen teniet worden gedaan. Alles wordt schaarser, en de komende decennia zal de mondiale middenklasse met naar schatting twee tot drie miljard mensen groeien, die allemaal willen douchen, barbecuen, auto rijden en televisie kijken in een comfortabel huis. Het ontwikkelen van nieuwe gas- en olie – en ertsbronnen kost steeds meer, en door de groeiende vervuiling en klimaatveranderingen wordt ook de landbouwcapaciteit bedreigd.
Uitdagingen genoeg dus. Gelukkig is daar McKinsey met een nieuw rapport Meeting the world’s energy, materials, food, and water needs waarin ons de weg uit een aantal dilemma’s wordt gewezen. En als u toch op de McKinsey-site bent – lees ook het interessante A new era for commodities.

Wil je innoveren?
Drie types die je beter meteen kunt ontslaan

“I wanted a happy culture. So I fired all the unhappy people.” Aldus een zeer succesvolle maar anonieme CEO in een column van Michael Maddock (The Innovation Engine, 8 november 2011 www.maddockdouglas.com ). Zeg eens eerlijk, vraagt hij zijn lezers: hoe vaak verzuchten de overgeblevenen niet, nadat een probleemgeval ontslagen is: ‘Eindelijk! Waarom zo lang geaarzeld?’
Er zijn drie types werknemers die zowel passief als actief elke verandering, dat wil zeggen elke vernieuwing tegenwerken. De eerste soort wordt gevormd door de Eeuwige Slachtoffers. “Heb je gehoord wat ze nu weer willen? En we hebben het al zo druk! Wat een stel idioten daarboven!” Slachtoffers zien elke verandering als een persoonlijke aanval en lopen altijd te klagen. Ze zien geen kansen, zoeken overal een probleem. Innovatief worden ze nooit. Let op: ze zullen ongetwijfeld hun ontslag zien als bevestiging van hun vooroordelen! De tweede soort zijn de Sceptici. ‘Waarom zouden we hier effort in steken? Dat hebben we tien jaar geleden ook al geprobeerd!’Zoals Henry Ford al zei: ‘Als je denkt dat jje het niet kunt heb je gelijk. Als je denkt dat je het wel kunt krijg je ook gelijk!’
De derde groep die je beter de laan uit kunt sturen zijn de Alweters. ‘Ach, jullie kennen de markt niet zoals ik hem ken. Je kan dat wel willen, maar het mag niet eens. En de aandeelhouders zullen er ook niet blij mee zijn. Trouwens, onze ICT kan dat ook niet aan. En dan heb ik het nog niet over…’
De meest succesvolle vernieuwers zijn leerders, niet weters. Innovatie betekent altijd blijven leren. En niet bang te zijn af en toe te struikelen. Managers moeten daarin het goede voorbeeld geven.

Niks hoog-opgeleiden nodig
Inmiddels lijkt zowat driekwart van Nederland een HBO-diplona of hoger te hebben of na te streven. Op zich ware daar niets mis mee – als de output van al die opleidingen niet zo middelmatig was. Helaas wordt vaak te eendimensionaal gedacht over opleidingen. Men verwijst dan naar ‘kenniseconomieën” en de noodzaak van een hoog-opgeleide beroepsbevolking. Helaas is die link helemaal niet evidence-based, aldus professor Alfredo Pastor van IESE in Barcelona. Als je de arbeidsmarkt van de laatste decennis onderzoekt zie je een duidelijke trend. Verdeel het totaal in drie segmenten en je ziet het volgende beeld:



Groei in het aantal banen, wereldwijd, is er alleen in de lowest skilled/paid en de highest skilled jobs. En dat geldt zowel voor Europa als de VS. Met andere woorden: de middengroep (HEAO!) wordt almaar kleiner. Geen wonder dat de middenpartijen (typisch HBO-niveau) het zo moeilijk hebben! De roep om meer hoger opgeleiden wordt ook door het volgende staatje van Pastor onderuit gehaald:


Tien beroepen met de grootste groei tussen 20028-2018 ( totale geprognosticeerde groei van arbeidmarkt: 10%)
Horeca 14,6%
Klantenservice 17,7%
Vrachtvervoer 13%
Verpleeghulp en verzorging 18,8%
Receptionisten 15,2%
Beveiliging 14,2%
Bouw 20,5%
Hoveniers 18%
Thuiszorg 50%
Verpleging 20,7

Iedereen zegt van de groeiende werkloosheid dat de banen wel weer terug zullen komen na de crisis. Maar dat is voor heel wat middenkader niet erg waarschijnlijk.
Bron: IESE Insight. "Are mid-level jobs going to disappear?", 15/11/2011

De duurste merken

Op 4 oktober jl. onthulde Interbrand weer zijn lijstje met de honderd meest waardevolle merken. In de top-10 geen verrassingen – tenzij je de stijging van Apple van plaats 17 naar plaats 8 nog een verrassing vindt. Interessanter is, welke merkwaarden dit jaar gedaald zijn:
- Microsoft, -3% , op 3 (was 3)
- Nokia ,-15, van 8 naar 14
- Nescafé, - 5%, van 27 naar 30
- Ikea, - 5%, van 28 naar 31
- Sony, -13%, van 34 naar 35
- Goldman Sachs, -3%, van 37 naar 38
- Citi bank, -3%, van 40 naar 42
- Dell, -6%, van 41 naar 43
- Nintendo, -14%, van 38 naar 48
- Morgan Stanley, -4%, van 52 naar 54
- Blackberry, -5%, van 54 naar 56
- MTV, -5%, van 55 naar 58
- Yahoo, -11%, van 66 naar 76

Dalers zijn weinig verrassend vooral financials en bedrijven die het de laatste tijd niet lukt echt te innoveren. Nieuw in de top 100: HTC (98), John Deere (97), en Nissan op 90.
Philips steeg één plaats van 42 naar 41, hoewel de merkwaarde onveranderd bleef.
Heineken stijgt van 93 naar 91; de waarde van Shell steeg liefst 12 % ( van 81 naar 74). Grootste waardestijging: Amazon, met liefst 32%

Arbeidstijdconflicten: werknemer trekt nog steeds meestal aan kortste eind

Sinds vijftien jaar kent ons land wetgeving om werknemers de gelegenheid te geven zorg en werk beter te combineren, via bijzondere verlofrechten en het recht op deeltijdbanen. In de (rechts) praktijk blijkt de geest van deze regelgeving nauwelijks gerealiseerd te zijn. Werknemers moeten tegenwoordig vooral flexibel zijn, en als het tot een rechtszaak komt, dan wegen privébelangen vaak minder zwaar dan die van de werkgever, zo blijkt uit het onderzoek waarop mw. mr. Willemijn Roozendaal 30 september 2011 promoveerde aan de Radboud Universiteit Nijmegen.
Met de invoering van de betreffende wetgeving werden de grenzen tussen werk- en privésfeer overschreden. De werkgever kreeg te maken met de omstandigheden in het privéleven van de werknemer, en moest zijn organisatie aan die belangen aanpassen. Omdat de rechter voortaan persoonlijke belangen van de werknemer moet afwegen tegen het bedrijfsbelang, ‘bemoeit' ook deze zich als het ware met het privéleven van de werknemer – bijvoorbeeld door privékeuzes niet zwaarwichtig genoeg te achten of alternatieven voor te stellen. Volgens Roozendaal gaat het hier om een ongerechtvaardigde inbreuk op de persoonlijke levenssfeer van de werknemer. Het recht op bescherming daarvan is een grondrecht; de doorwerking ervan in een gerechtelijke procedure is volgens Roozendaal echter geen volwaardig alternatief voor wettelijke bescherming.

Werk en privé, de strijd om tijd in het arbeidsovereenkomstenrecht, W.L. Roozendaal. Handelseditie: Kluwer Deventer 2011, Monografieën Sociaal Recht

SMART KPI’s
Een Key Performance Indicator (KPI) is een relevante kwantificeerbare en meetbare variabele om de prestaties van een organisatie (of individu) te meten. Wat de afdeling Verkoop als een KPI ziet kan voor de Controller als ijkpunt helemaal niet zo ‘kritiek’ zijn. Met KPI’s kan men binnen de organisatie meten en sturen, maar ook kan men externe benchmarks gebruiken om de prestaties van de organisatie te meten aan die van de concullega’s.
Het is dan ook, wil men met enige hoop op succes beoordelen en sturen op dergelijke KPI’s, noodzakelijk om zowel generieke als specifieke maar altijd objectieve KPI’s te ontwikkelen en monitoren. Alleen dan bieden ze eenduidige doelstellingen voor de individuele medewerker én de organisatie als geheel, kunnen ze het waardenstelsel versterken en duidelijk maken hoe ze stuk voor stuk bijdragen aan succes of falen. Dat bepalen van objectieve KPI’s is geen sinecure, zeker niet als je nauw betrokken bent bij het object. Daarvoor is enige distantie noodzakelijk – een bruikbare manier is gebruik te maken van de SMART-benadering.
Specifiek: een standaard KPI als ROS en EBIDTA is leuk, maar hoeft niet altijd verhelderend te zijn voor iedere organisatie of onderdeel daarvan. Meet het passende!
Meetbaar: zijn al uw indicatoren wel echt meetbaar? Bijvoorbeeld voor de marketing, of personeelsontwikkeling?
Acceptabel – voor alle stakeholders
Realistisch – draagt de indicator echt bij aan realisering van de doelstellingen?
Tijdgebonden – elke KPI moet regelmatig gecalibreerd worden

Smart KPI’s kunnen nog smarter worden door de volgende eisen toe te voegen:
Ethisch verantwoord – MVO wordt steeds belangrijker
Relevant – zowel vandaag als morgen, zowel kwantitatief als kwalitatief.

Altijd is de belangrijkste vraag: wat zijn nu echt de kritieke aspecten die van invloed zijn op de prestaties? En op welke kun je ook echt sturen? Als je de KPI met 10% verhoogd of verlaagd, welke gevolgen heeft dat dan? Als de verkopen altijd inzakken in het derde kwartaal, kun je daar iets aan doen?

Grondrechten van werknemers
Of gewoon gezond werkgeversverstand

Guru Liz Ryan (http://www.asklizryan.com) heeft een aantal grondrechten voor werknemers geformuleerd, die hoewel bedoeld voor de Amerikaanse context ook voor ons inspirerend kunnen zijn. Beschouw het als een soort checklist voor een gezonde bedrijfscultuur.

1. Het recht om in dienst genomen te worden op basis van kwalificaties en kwaliteiten
Niet als gunst, niet op basis van religie, sekse of politieke overtuiging.

2. Het recht op een marktconforme beloning
Vrouwen die hetzelfde werk doen als mannen moeten hetzelfde verdienen. Idiote salarissen met idiote bonussen zijn niet echt marktconform – die markt wordt gecreëerd.

3. Het recht om te weten wat er van je verwacht wordt
En dat moeten we iedere werknemer duidelijk maken, inclusief hoe te excelleren en waarop zij afgerekend zal worden. Halverwege worden die doelpalen niet verplaatst.

4. Het recht om samen te presteren
We zetten werknemers niet tegen elkaar op. Als er onderlinge concurrentie ontstaat in plaats van dat we proberen beter te zijn dan de externe concurrent is iedereen verliezer – inclusief onze klanten. Als we elkaar helpen waar we kunnen worden we daar allemaal beter van.

5. Het recht op een eigen leven
Het gaat ons om een wezenlijke bijdrage, om ideeën en resultaten, niet om aanwezigheid. Als het vanuit huis kan, prima. En in het weekend wordt er niet gewerkt ( tenzij…)

6. Het recht op vrije meningsuiting
Bij ons mag op fouten van het systeem of de baas gewezen worden. Bij ons wordt niemand ontslagen omdat hij of zij respectvol kritiek uit. Bij ons kun je vertrouwelijk iets aan P&O melden, ook als het gaat om gedrag of zaken die illegaal of onbehoorlijk zijn. Daarvoor zijn aparte procedures in werking.

7. Het recht op respect
We gaan bij ons en gezond debat niet uit de weg, maar de grondhouding is er altijd een van respect, tegenover college;s. partners, leveranciers en klanten. “Baas’ betekent bij ons vooral coach, mentor en teamleider. En niet tiran of god.

8. het recht op bijleren
Bij ons geldt niet dat je promotie maakt omdat je al jaren in dienst bent. Zo werkt dat niet langer. Iedereen krijgt de kans op training en (bij)scholing. Leergierigheid wordt beloond – als die ergens toe leidt tenminste.

9. Het recht op informatie
Wij geven onze medewerkers alle informatie en hulpmiddelen die ze nodig hebben om hun werk goed te doen, van een computer tot en met informatie over nieuwe diensten en producten. Wij bevorderen de dialoog en boundary-spanning binnen en buiten de organisatie.

10. Iedereen mag zijn verhaal vertellen
Er zijn natuurlijk dingen die onze concullega’s niet meteen hoeven te weten. Maar verder hopen we dat onze medewerkers trots zijn op hun werk en daar ook trots over communiceren, ook op Linkedin of facebook, in blogs enzovoorts.

Carnegie Mellon University krijgt grootste schenking ooit

Op 7 september jl. kondigde businessman, wetenschapper, filantroop en sinds heel lang trustee van de Carnegie Mellon University, William S. Dietrich II aan dat hij in zijn testament bepaald heeft dat hij CMU $265 miljoen doneert – de grootste gift ooit voor CMU en een van de tien grootste ooit gegeven aan universiteiten in de VS.
Het geld komt in een special fonds, dat de ‘global initiatives van CMU gaat ondersteunen, en in het bijzonder de plannen om ‘linker en rechter breinhelften nauwer te laten samenwerken’ – curricula die kunt en (beta)wetenschappen combineren. Dit moet de uni in staat stellen studenten interdisciplinaire probleemoplossende vermogens bij te brengen – een unieke USP van de zeven scholen van CMU, alle leading institutions op hun terrein.
"A gift that enhances educational opportunities creates a multiplier effect for our communities and our country — in other words, it is a mode of giving that leverages a gift to achieve its maximum effectiveness," zei Dietrich.
Met andere woorden: investeren in onderwijs is een uitstekende investering!

Als om te bewijzen dat Dietrich het bij het juiste eind had won twee weken later de Master of Computational Finance opleiding van CMU de 1ste plaats in de jaarlijkse ranking van financial engineering curricula, opgesteld door Quantnet (http://www.quantnet.com/) .
Het MSCF Programma is een gezamenlijk initiatief van de Tepper School of Business, het Mathematical Sciences Department van het Mellon College of Sciences, het Department of Statistics van het Marianna Brown Dietrich College of Humanities and Social Science en het Heinz College – alle CMU.


Nu blijken die computers ineens virtueel…
Na jaren van ‘uitbreiding van ons serverpark is onontkoombaar’ blijkt ineens dat volgens eigen brancheonderzoek de meeste van die servers ‘operate on 10-15% utilisation’ – met andere woorden, slechts 80% van de rekencapaciteit werd feitelijk benut?
Gelukkig hebben de ICT-ers omdat iedereen in moet schikken nu ineens ‘virtualisatie’ verzonnen. Wat is dat?
Virtualisatie betekent dat één zo’n machine ineens het werk van meerdere machines kan doen, door er een aantal virtuele machines (VM) op te laten draaien. Desnoods met meerdere operating systemen tegelijk ook – dus op de fysieke server draait zowel Unix als Windows als Linux, inclusief de daarbij behorende programma’s. En omdat die programma’s allemaal virtueel zijn, net als de meeste data trouwens, kunnen ze ook best op een server aan de andere kant van de wereld draaien – een server van uw organisatie of van een ander. Dan zit u ineens in ‘de cloud’, met uw automatisering. Op een paar eigen private clouds als het uw eigen machines zijn (die u natuurlijk concentreert in Lelystad of Emmen) of de openbare cloud als het die van een ander ( waar ook ter wereld) betreft.
Hoera! Dat betekent dus dat u zelf eigenlijk nooit meer hardware hoeft te (laten) kopen en onderhouden en koelen en huisvesten. U heeft alleen wat ‘hypervisors’ nodig, zoals ESX van VMware, Microsofts HyperV of Citrix Xenserver.
Dat u het maar weet…

Leg marketing maar eens het vuur aan de schenen
Echt meten wat een advertentie of reclamecampagne opbrengt is al eeuwen een probleem. Awards (vroeger ‘prijzen’) worden in het wereldje toegekend voor grappigheid of op zijn best omdat iedereen de uiting (her)kent. Uw bureau beweert in focusgroepen te kunnen vaststellen hoe sterk de verleidingskracht of persuasion van een visual is.
Met dat soort van metrieken verspilt het bedrijfsleven jaarlijks miljarden. Aan advertenties die niet werken. Maar hee… we leven nu in het digitale tijdperk! Je kunt nu alles meten. Als je maar een paar cijfergeeks hebt.
Tot een jaar of tien geleden werd de markt voor puistjes beheerst door Procter & Gambles Clearasil en GlaxoSmithKlines Oxy – waarvoor ze nog steeds miljarden aan reclame besteden. Toen kwam een heel klein bedrijf in de VS, Guthy-Renker, met ProActiv Solution. Die brand is nu groter dan die oude namen en genereert > $800 miljoen omzet per jaar.
Hun marketinggeheim? Experimenteren en meten, experimenteren en meten. Alles op kleine schaal uitproberen, de directe verkooprespons meten en dan net zo lang aan inhoud, vorm en kanalen frummelen tot ze precies weten wat wel en niet werkt. De kosten van nieuwe klanten worden geminimaliseerd en de retention gemaximeerd. Nieuwe Guthy-Renker producten worden trouwens pas op de markt gebracht nadat ze de magische break-even aanpak gevonden hebben, die meteen geld oplevert.
Reclamebureaus vinden zo’n aanpak maar niets en ver beneden hun professionele waardigheid. Je wint er trouwens ook geen Awards mee. Maar wel rendement voor je marketingbudget.
Meer voorbeelden? Nutro hondenvoer huurde studenten met bril in om in het weekend in dierenwinkels klanten les te geven in gezonde voeding. In enkele jaren steeg de omzet naar $400 miljoen, ten koste van grootadverteerders als Nestle (Purina) en P&G. Mars kocht het merk. Glaceau Vitamin Water probeerde allerlei strategieën uit en besloot niet te adverteren, maar flesjes uit te delen. In zes jaar was de omzet 350 miljoen en kocht Coca Cola het bedrijf - voor $4,2 miljard.
Een van de grote voordelen van dit soort guerilla-marketing is ook dat de vijand het pas in de gaten krijgt als het te laat is. Amazon is hier de grote kampioen – ze geven elk jaar meer dan een miljard uit, maar volgens CEO Jeff Bezos heeft Amazon geen marketingafdeling. Wat ze wel hebben is honderden cijfergekken, die niets anders doen dan de effectiviteit van duizenden on- en off-line acties volgen en meten. Amazon is elk jaar met 25% gegroeid, het afgelopen decennium. Volgens sommigen is het machtiger zelfs dan Google. Beide bedrijven hebben het internet in hun achterzak – een omgeving waarin alles te meten is, zeker conversie en retentie.
De meeste oudere bedrijven leunen nog steeds op oude metrieken voor het ‘meten’ van marketingresultaten – bereik, naamsbekendheid en dergelijke; en besteden miljoenen aan tv-reclame. Volgens Advertising Age steekt de top 100 van de U.S. advertisers nog steeds minder dan 10 procent van hun reclamebudgetten in online. Dat betekent dat ze 90% besteden zonder de respons te kunnen meten – hoe degelijk het voorafgaand marktonderzoek ook leek.
Kampioen Procter & Gamble besteedt jaarlijks bijna 10 miljard dollar (11% van de omzet) aan reclame, grotendeels op tv. Al hun grote merken stagneren sinds 2007.
(met dank aan Larry Popelka van www.Gamechanger.net)

Sexisme diep geworteld in mannen én vrouwen
Ondanks allerlei officiële verklaringen en beleidsplannen om meer vrouwen in leidinggevende posities te plaatsen blijft hun procentuele aandeel klein. In de meeste landen zweeft hun percentage rond de 15 (niet in ons land, daar ligt het beduidend lager), slechts 3% van de CEO’s van de Fortune 500 zijn vrouw.

Joanna Barsh and Lareina Yee doen in de McKinsey Quarterly van september 2011 verslag van een onderzoek naar de redenen van deze stagnatie. Het blijkt dat er inderdaad allerlei instinctieve vooroordelen, van mannen én van de vrouwen zelf, aan ten grondslag liggen. De verantwoordelijke beslissers vinden het benoemen van een vrouw te risicovol; ze durven of willen vrouwen geen harde feedback geven die hen helpt ‘groeien’ in hun carrière, en vrouwen met k9inderen… ja die geef je geen job die veel stress en reizen met zich brengt.
Vrouwen in een hogere positie willen wel leiderschap ten toon spreiden, maar voelen zich daarbij op allerlei manieren belemmerd en denken zelden dat zij voor de top voorbestemd zijn. Zelfs bij bedrijven als Pitney Bowes ( percentage vice-presidents: 38%), Shell ( meer dan een kwart van alle leidinggevenden is er vrouw) of Time Warner ( meer dan 40%) beseft men dat er nog veel werk aan de winkel is. Barsh en Yee pleiten voor harde maatregelen, variërend van quota en veel hardere prestatie-indicatoren dan gebruikelijk tot echte coaching en sponsorships om de resterende barrières te slechten.
We zullen wel moeten. Niet alleen zijn vrouwelijke studenten in het hoger onderwijs in de meerderheid: in de VS is 53% van de aanwas van HBO- en hoger personeel al vrouw. Toch vormen zij slechts 37% van het middelmanagement, 28% van het niveau vice-president en mag slechts 14% zich tot de ‘executives’ rekenen (althans in de VS; in Duitsland en India is dat slechts 2%). Hoe hoger de positie, des te moeilijker wordt de volgende stap. Veelbetekenende uitspraken die de dames optekenden:
• “She’s too aggressive” (or “too passive”)
• “I don’t want to tell Bob he didn’t get that job.”
• “I don’t know how to talk to or mentor her.”
• “If I put a woman in that role and she fails, it’ll set back all women.”
• “A woman isn’t right for that role.”
Minder kansen. Te softe feedback. Te weinig ambitie. Geen sponsors in het ‘old boys’network’. Tevredenheid met het bereikte niveau. Vrouwen beginnen vol grote plannen aan hun carrière, maar zeker na het eerste kind zakt de ambitie in, aldus het onderzoek – hoe overtuigd de verse moeders ook zijn van hun professionele kunnen.
Interessante data, inzichten en tips en suggesties om het tij te keren: Women at the top of corporations: Making it happen, onderdeel van de reeks ‘Women Matter 2010’ van McKinsey & Company.

Kijk in de spiegel

Je kunt dezer dagen geen business magazine opslaan of er straalt je een zelfvoldane tronie (soms zelfs van een trotse vrouw) tegemoet, die alle credits toebedeeld krijgt voor de fantastische prestaties van zijn of haar project, afdeling of bedrijf. Maar vraag je tijdens een verjaardagsfeestje of in de kroeg naar verhalen over bazen, dan word je bedolven onder anekdotes over domme bazen, over krankzinnige bazen, over pestkoppen en rokkenjagers, over egotrippers, stijfkoppen, intriganten en dovemansoren. Jacqueline Koppelman en Trudy Dijkshoorn vroegen een aantal van dergelijke klagers hun verhaal op schrift te stellen en bundelden het resultaat onder de veelzeggende titel Bizarre Bazen.
Uit die bundeling komt een treurig beeld naar boven van het gemiddelde kantoor. Een onafzienbare rij kleine maar energieke managers schuift voorbij, baasjes en bazen die flirten, chicaneren, geen tegenspraak dulden, hopeloze gevallen afschuiven en zelf met de eer strijken als iets gelukt is. “Wie niet voor me is, is tegen me!” “Als ik zeg dat gras groen is, dan is het groen!” “Als jij in de OR gaat dan vlieg je eruit!” “Als jij nog ooit carrière wilt maken..”
De klikspanen sparen zichzelf trouwens evenmin in hun trieste verhalen. Meestal zijn het “aardige, betrokken teamspelers met gevoel voor humor – die echter moeilijk ‘Nee!” kunnen zeggen en altijd vanuit een tomeloze loyaliteit aan het bedrijf hun best blijven doen. Maar wel op vrijdag met een zucht van verlichting het kantoor verlaten. Ze zijn in hun hart ambitieus, maar halen het nèt niet.
Met andere woorden, het zijn de secretaresses en raamzitters, zo belachelijk gemaakt door Jiskefet en The Office. De mensen waar volgens henzelf de samenleving op draait. De ambtenaar. De adminsitrateur. De sergeant-majoor, van onder geschopt en van boven geminacht. Zij worden herumkommandiert door zure oude middelmanagers of jonge snelle passanten (MBA), procesmanagers die spelregels veranderen zonder de knikkers te willen leren kennen – ze zijn altijd op weg naar een hogere functie.
“Hoe hoger je komt, hoe kleiner de kans dat je nog geregeld constructieve feedback krijgt op jezelf en je functioneren. Tijdens je beklimming van het carrièrepad waren er altijd meerderen en mentoren die je te pas en soms te onpas met je eigen zwaktes confronteerden – waar je blijkbaar van geleerd hebt, anders was je nooit zo hoog gekomen, “ aldus Robert Kaplan in zijn laatste boek What to Ask the Person in the Mirror: Critical Questions for Becoming a More Effective Leader and Reaching Your Potential (Harvard Business School Press, August 2011). Lees Bizarre Bazen en stel uzelf de vraag: Hoe denken die mensen over mij?

Bizarre Bazen, isbn 978 90 806494 8 4. Te bestellen via www.boekentekstsupport.nl

Respect terugwinnen

Hoe komt het toch dat de financiële crisis niet voorkomen werd – ondanks de duizenden knappe koppen die overal ter wereld aan het hoofd van instellingen en bedrijven staan?
In plaats van individuen of beroepsgroepen de schuld te geven wijst de rector van business school IESE in Barcelona in een nieuw boek op wat volgens hem aan de wortel van het kwaad ligt: een algehele identiteitscrisis en vervaging van doelstellingen die de afgelopen decennia alleen maar gegroeid zijn.
Alleen door de rol en plaats van ondernemingen in de samenleving opnieuw te definiëren kunnen ze de plek die hun toekomt weer innemen – en daarvoor gerespecteerd worden
“Ondernemingen vervullen een vitale rol – we kunnen niet toestaan dat zij met hun reputatie ten onder gaan!” aldus Jordi Canals. Meer regulering en toezicht kan daarbij helpen, maar is zeker geen panacee. Het gaat verder dan dat. We hebben een paradigm-shift nodig. We moeten herdefiniëren wat doel en rol van ondernemingen zijn – anders blijven we slachtoffer van opportunisme en korte-termijn denken.
De tijd van “maximizing shareholder value” als hoogste doel is zeker voorbij. Winstgevendheid is zeker niet genoeg om te garanderen dat bedrijven zullen overleven. Canals wijdt een heel hoofdstuk aan de fundamenten van en voor een gerespecteerde onderneming.
Een van die fundamenten is good governance. En daarbij gaat het volgens Canals niet alleen om one-tier of two-tier, of over Rijnlands of Angelsaksisch model. Uiteindelijk is het wel de CEO, die een centrale rol speelt en moet spelen in het vormgeven van de cultuur in de organisatie, en daarmee ook van haar prestaties. Bedrijven zijn geen winstmachines – ze zijn problem-solvers, investeren in mensen, en innoveren voortdurend om aan de vraag van de samenleving te kunnen voldoen. Daarom verdienen ze respect.



Jordi Canals Margalef, Building Respected Companies, Cambridge University Press 2010