IBM: modernste vorm
van cryptografie laat privacy intact
IBM heeft opnieuw patent (U.S. Patent #8,565,435) gevraagd
en gekregen voor een ‘data encryption’ methode die naar de Amerikanen stellen
de beveiliging en privacy van gegevens in de cloud nog beter beschermt.
Door deze wetenschappelijk interessante doorbraak, ‘fully
homomorphic encryption’ genoemd, kunnen versleutelde gegevens bewerkt en geanalyseerd
worden, bijvoorbeeld om patronen in de verkoopdata te ontdekken, zonder dat de
originele data ontcijferd hoeven te worden. Homomorfische encryptie maakt
gebruik van een mathematisch object, de ‘ideal lattice’, om versleutelde
gegevens te onderzoeken zonder deze eerst te ontsleutelen.Daarmee heeft IBM –
of liever Craig Gentry, het wiskundig genie dat IBM daartoe in dienst heeft –
een van de meest uitdagende mathematische puzzels opgelost waarmee wiskundigen
sinds de uitvinding van public-key encryptie geworsteld hebben.
Dit nieuws kwam in dezelfde week (51, van 2013), als waarin
beveiligingsbedrijf RSA driftig ontkende tegen betaling van 10 miljoen dollar
door de NSA meegewerkt te hebben aan het inbouwen van een backdoor in zijn
BSafe-software, zoals Reuters openbaarde. En valka nadat uit Snowden-documenten
gebleken was dat diezelfde NSA niet
alleen Unicef en Medecins du Monde in de gaten hield, maar ook honderden
Europese bedrijven en EU-commisssaris Almunia van … mededinging.
Gelukkig – IBM helpt om alleen naar patronen te zoeken. Wat
er gebeurt als die gevonden worden moeten we maar afwachten.
Weer een SAP-ramp:
$125 miljoen afgeschreven
Schoonheidsmiddelengigant Avon Products blijkt onlangs de
wereldwijde roll-out van een nieuw SAP-systeem stopgezet te hebben. In een ‘regulatory filing’ bij de
U.S Securities and Exchange Commission (SEC) beschrijft Avon hoe een eerste
pilot in Canada leidde tot een “significant business disruption in the market,
and did not show a clear return on investment.”
De zogenaamde Service Model Transformation begon al in 2009
en zou naar men hoopte de inkooporderprocessen
en de communicatie met de buitendienst aanzienlijk stroomli8jnen en verbeteren.
Maar de beslissing om verdere implementatie en roll-out te stoppen was volgens
Avon bedoeld om “the risk of further disruption” van diezelfde processen te
minimaliseren. Hoewel het geen compleet afscheid neemt van SAP besloot Avon wel
om tussen de honderd en honderdvijftig miljoen dollar op het project af te
schrijven, “reflecting the write-down of capitalized software in the fourth
quarter of 2013.”
Volgens SAP zou het systeem nochtand “werken zoals het
ontworpen was, al ging de implementatie niet helemaal volgens de planning”.
Volgens de Wall Street Journal
veroorzaakte de implementatie zoveel overlast voor de betrokkenen dat mensen in
groten getale ontslag namen. De CEO of
Avon, Sherilyn McCoy verklaarde dat hun business duidelijk niet bestand was
tegen zo’n big-bang i8mplementatie als oorspronkelijk gepland. “Met zo’n zes
miljoen zelfstandige wederverkopers hangt veel af van persoonlijke relaties. We
kunnen het hun niet aandoen hiermee verder te gaan.”
Meer details via
www.sharedserviceslink.com/news/avon-halt-sap-upgrade-rollout-at-a-cost-of-125m#sthash.ecUgUnHS.dpuf
Zo gaan
witteboordencriminelen te werk!
KPMG deed onderzoek naar gevallen van fraude in de
organisatie. Uit het interessante rapport (zie de link onderaan) is een reeks
kenmerken van witteboordencriminaliteit te destilleren:
• leeftijd –
70% van de fraudeurs zijn tussen de 36 en 55 jaar oud.
• werknemer – 61% besteelt zijn eigen werkgever. Vier op de tien fraudeurs is al langer dan
zes jaar in dienst.
•
Medeplichtigen – in 70% van de gevallen bleek de fraudeur met anderen samen te
werken.
• Type fraude
– de meest voorkomende vorm van
fraude (56%) betreft diefstal; in vier op de tien gevallen gewoon geld,
27% speelt zich af rond de afdeling inkoop.
• op de
tweede plaats (24%) komen boekhoudkundige malversaties of andere criminele handelingen.
• Waar en
wanneer de fraudeur zonder hulp van anderen te werk ging bleek hij al tussen de
een en vijf jaar bezig. In 21% van de
gevallen beliep de totale schade tussen de $50.000 en $200.000; in 16% van de
gevallen was de schade tussen de $200.000 en 500.000. Een op de drie
resulteerde in een verliespost van meer dan $500.000, bijna een op de tien in meer dan $5 miljoen.
• Waren er
medeplichtigen in het spel, dan bleek dat in 74% al gaande tussen de een en
vijf jaar. In bijna de helft van de gevallen kostte het de organisatie meer dan
een half miljoen dollar; bij 16% meer dan 5 miljoen.
• 93% van de
fraudegevallen bestond uit meer dan een ‘transactie’. De gemiddelde ‘waarde’
per transactie lag tussen de duizend en vijftigduizend dollar.
Meer details via
COSO: C-suite beïnvloedt
de interne controle
Goed voorbeeld doet goed volgen. Deze oude wijsheid geldt
ook voor de bewoners van de C-suite, de CEO, CFO, COO enzovoorts. Een nieuw
herzien ‘framework on internal controls’ van het Committee of Sponsoring Organizations
van de Treadway Commission (COSO) dat in mei jl. verscheen wijst op deze en
andere risico’s (www.coso.org/documents/990025P_Executive_Summary_final_may20_e.pdf ). COSO stelt
dat juist “internal controls help] entities achieve important objectives and
sustain and improve performance. “ Niet zelden zijn lakse
C-suite-bewoners zelf de oorzaak van gebrekkige interne controle in een
organisatie, zo werd begin oktober bevestigd op een conferentie over
forensische accounting van de New York State Society of CPA’s. Als u als CFO
elke dag om drie uur de deur van uw kantoor achter u dichttrekt, bevordert dat
niet de interne controle. Er kan alleen een effectieve interne audit-functie
bestaan, als de top een goede bedrijfscultuur bevordert door eigen voorbeeld.
Een adequate functiescheiding helpt al veel ellende voorkomen – een aspect waar
zeker in het MKB veel te weinig aandacht voor is. Extra aandacht is nodig voor
toegangsrechten en passwords. Een haperende interne controle biedt fraudeurs op
alle niveaus de gelegenheid waar zij op wachten.Te vaak blijken mensen die al
lang een andere functie of zelfs de organisatie verlaten hebben nog steeds in
staat gegevens in te zien en te veranderen, of betaalopdrachten goed te keuren.
Fraude door
medewerkers monitoren: top-vijf plekken
Misschien is fraude door de eigen medewerker niet de belangrijkste
zorg van de meeste controllers en CFO’s, maar het kan de performance van de
organisatie toch aanzienlijk beïnvloeden, afgezien van de andere negatieve
gevolgen voor de organisatie als men er te laat achterkomt.
In de meest recente publicatie van de Association of
Certified Fraud Examiners (ACFE), het Report to the Nations on Occupational Fraud
and Abuse staat te lezen dat de
gemiddelde omvang van door hen onderzochte gevallen $140.000 was. Meer dan 20%
berokkende voor meer dan een miljoen dollar schade!
Naast die financiële impact berokkent het bekend worden van
het feit dat iemand soms langere tijd zijn of haar criminele gang heeft kunnen
gaan soms nog veel ernstiger schade, binnen zowel als buiten de organisatie.
Zeker als het – zoals meestal – om fraude door en in de hogere echelons betreft
kan dat snel leiden tot een houding van “als zij dat mogen…”
Volgens het ACFE rapport wordt in haast elke organisatie
fraude gepleegd, ter waarde van gemiddeld 5% van de omzet. De meeste zetten
daartegenover maatregelen als een ‘helder geformuleerd beleid rond ethisch
handelen’ met bijbehorende control-maatregelen. Maar daarmee haal je nog niet
die altijd aanwezige rotte appel uit de mand.
Volgens de ACFE gebeurt de meeste criminele ‘asset
misappropriation’(!) rond de inkoop, de
crediteuren en de onkostenvergoedingen. Door daar zorgvuldig transacties te
monitoren en te analyseren kun je al heel wat mogelijke misstanden opsporen,
waaronder omkoping en ongewenste belangenverstrengeling. En dit zijn de vijf
belangrijkste risicogebieden:
Purchase-to-Pay
Het opmaken van valse inkooporders voor persoonlijke
aankopen, dan wel het invoeren van een fake-leverancier van goederen en/of
diensten komt heel vaak voor en kost
meestal weinig moeite. Maatregelen zijn bijv. strakke functiescheiding; ook kan
het zo zijn dat ergens opvallend veel deelfacturen voor nét onder een bepaalde
(teken)limiet betaald worden.
Bedrijfs-Credit Cards
Veel werknemers ( maar denk ook aan managers, burgemeesters
of wethouders) blijken nogal eens misbruik te maken van de credit card die door
de organisatie voor zakelijke uitgaven beschikbaar gesteld werd. Een tankpas
waarbij kilometerstanden ingevoerd moeten worden is veiliger dan betaling per
credit card toe te staan. En wie tekent voor de onkosten van dde baas?
Payroll
Bij grotere organisaties blijken nogal eens spookwerknemers
in dienst te zijn. Soms letterlijk, in de zin dat ze al lang overleden of uit
dienst zijn. Ook overwerkbetalingen vragen om fraude bij slechte controls.
Sales and receivables
Bekende voorbeeld (van héél lang geleden natuurlijk) is de
samenzwering tussen vertegenwoordiger en wederverkoper, om meer items te
ontvangen dan besteld werd, of om kunstmatig de omzetten op te drijven voor
bonussen dan wel kortingen. Komt er wel erg veel retour uit de regio van
verkoper X?
Informatiesystemen
Diefstel van (ook via afpersing) en handel in essentiële gegevens komt steeds
meer voor. Worden er geregeld overzichten uitgedraaid zonder dat iemand daartoe
gerechtigd om vroeg? Zijn er afnemers met standaard absurde kortingspercentages
of betaaltermijnen?
Bron: ACCOUNTING
& TAX November 06, 2013 CFO.com | US
België boekt
vooruitgang qua financiële transparantie
België staat op het gebied van financiële transparantie
wereldwijd op een veertigste plaats. Dat betekent een belangrijke verbetering
tegenover het recente verleden. Dat blijkt uit een rapport van het Tax Justice
Network dat op 7 november 2013 verscheen. Twee jaar geleden werd België op het
gebied van financiële transparantie nog bij de tien grootste probleemlanden
gerangschikt. Het land heeft volgens het rapport zijn financiële transparantie
sindsdien echter in belangrijke mate kunnen versterken, door af te stappen van
het bankgeheim en over te schakelen naar een automatische uitwisseling van
financiële informatie. Er zijn volgens het rapport echter nog een aantal
lacunes, waardoor België onder meer een fiscaal paradijs blijft voor
multinationals.
Men schat dat tussen de 21 en 32 biljoen (1012)
dollar aan (privé) vermogen her en der
belastingloos of onder uiterst coulante bedingingen is verstopt. Rond de
anderhalf biljoen dollar steekt jaarlijks stiekem grenzen over. Vooral Afrika
schijnt onder dat soort kapitaalvlucht te lijden – zozeer zelfs dat het
continent een netto-creditor is aan de wereldeconomie, ondanks de officiële
zware schuldenlast.
De grootste financiële transparantie kan volgens het Tax
Justice Network worden opgemerkt in Zwitserland, gevolgd door Luxemburg,
Hongkong en Singapore. Het rapport is bijzonder scherp aangaande de banden van
Groot-Brittannië met fiscale paradijzen zoals de Kaaimaneilanden (op plaats 4),
Jersey (op 9) en de Britse Maagdeneilanden (op 20). België staat dus op plaats 40. Nederland
Hoe bouw je aan een
succesvolle carrière als financial?
Ernst&Young publiceerde onlangs Finance Forte, de resultaten van een enquète onder 530 CFO's uit
Europa, India, het Midden-Oosten en Afrika en de financials direct onder
hen.
Uit de antwoorden destilleerde E&Y negen broodnodige
ingrediënten voor een succesvolle carrière.
1. Brede ervaring
Breed ervaring opdoen, in verschillende rollen binnen en
buiten het financiële domein
2. Commercieel inzicht ontwikkelen
Financials die nooit buiten de afdeling Financiën gewerkt
hebben verliezen de race to the top van
collega’s met commerciële ervaring.
3. Ervaring met M&A
Meegewerkt hebben aan fusies en overnames is zeker in
grotere organisaties een pre.
4. Leiderschapskwaliteiten
Wat dat ook precies moge zijn: de respondenten gaven aan
daar veel belang aan te hechten.
5. Ontwikkel ook ‘skills’ naast de puur vakmatige
Communiceren, leiding geven aan divers samengestelde teams,
projectbeheersing, commitment krijgen en koesteren, dat zijn allemaal
noodzakelijk geachte vaardigheden.
6. Internationale ervaring
Ervaring in het buitenland, liefst ook in opkomende markten,
helpt bij de verdere carrière.
7. Naar de nieuwe financiële functie
Actief betrokken geweest zijn bij bijvoorbeeld het inrichten
en in gebruik nemen van een SSC of het
outsourcen van financiële functies scoort op het cv.
8. Netwerk in en buiten de organisatie
Steeds vaker bepaalt de CFO (mede) het publieke imago van de
organisatie. Het is zinvol om een breed netwerk op te bouwen en actief te
onderhouden, van collega’s, externe en interne stakeholders, maar ook banken,
investeerders en toezichthouders. Wil je ook bij een beursgenoteerd bedrijf
verder komen, ken dan ook analisten, ratinginstanties en (sleutelfiguren uit)
de media.
9. Vriendjes worden met de Raad van Bestuur
Cruciaal voor de CFO-in-spe zijn de leden van de Raad van
Bestuur.
Competentieprofiel
Aan zowel CFO’s als aan hen rapporterende financials werd
gevraagd welke van de onderstaande competentiegebieden belangrijk zijn om door
te groeien. In geel het percentage CFO’s dat een domein aanwees als belangrijk,
in zwart de scores bij de aanstaande CFO’s.
Organisatiestrategie implementeren 45/19
Je leiudinggevende(n) masseren 38/33
Communicatie- en presentatievaardigheden 36/41
Kennis van de eigen organisatie/bedrijfstak/markten 26/25
Analytische en adviesvaardigheden 25/19
Leiderschap 25/19
Project- en verandermanagementvaardigheden 22/21
IC-technologische kennis ter ondersteuning van finance 9/21
Bijhouden methoden en technieken financieel management
7/14 (!)
Kennis van aanpalende terreinen ( juridisch, ICT, vastgoed
etc) 4/8
Zo gaan
witteboordencriminelen te werk!
KPMG deed onderzoek naar gevallen van fraude in de
organisatie. Uit het interessante rapport (zie de link onderaan) is een reeks
kenmerken van witteboordencriminaliteit te destilleren:
• leeftijd –
70% van de fraudeurs zijn tussen de 36 en 55 jaar oud.
• werknemer – 61% besteelt zijn eigen werkgever. Vier op de tien fraudeurs is al langer dan
zes jaar in dienst.
•
Medeplichtigen – in 70% van de gevallen bleek de fraudeur met anderen samen te
werken.
• Type fraude
– de meest voorkomende vorm van
fraude (56%) betreft diefstal; in vier op de tien gevallen gewoon geld,
27% speelt zich af rond de afdeling inkoop.
• op de
tweede plaats (24%) komen boekhoudkundige malversaties of andere criminele handelingen.
• Waar en
wanneer de fraudeur zonder hulp van anderen te werk ging bleek hij al tussen de
een en vijf jaar bezig. In 21% van de
gevallen beliep de totale schade tussen de $50.000 en $200.000; in 16% van de
gevallen was de schade tussen de $200.000 en 500.000. Een op de drie
resulteerde in een verliespost van meer dan $500.000, bijna een op de tien in meer dan $5 miljoen.
• Waren er
medeplichtigen in het spel, dan bleek dat in 74% al gaande tussen de een en
vijf jaar. In bijna de helft van de gevallen kostte het de organisatie meer dan
een half miljoen dollar; bij 16% meer dan 5 miljoen.
• 93% van de
fraudegevallen bestond uit meer dan een ‘transactie’. De gemiddelde ‘waarde’
per transactie lag tussen de duizend en vijftigduizend dollar.
Meer details via
Te weinig aandacht
voor talent management slecht voor wendbaarheid en groeikansen
Mondiaal onderzoek van
KPMG International heeft uitgewezen dat organisaties hoognodig meer, breder en
dieper zouden moeten nadenken over ‘talent management’ – het werven,
ontwikkelen en in dienst houden van high potentials.
Hoewel de zogenaamde C-suite
(u weet wel, de verdieping waar de CEO, de CFO, de CIO, CMO, COO en andere
stafdirecteuren met strategische-partnerambities zich ophouden) talent
management geregeld op de agenda heeft staan, blijkt dat een beperkt begrip van
wat dat concept inhoudt gevaarlijk vaak de implementatie ervan hindert. Gevraagd naar de top-tien aan risico’s op dit
terrein antwoordden de respondenten vooral over issues rond de behoefte aan
versus beschikbaarheid van mensen en competenties. Veel minder bleek de idee te
leven, dat men ook moest zorgen voor het ‘connecten’ en betrokken houden van de
beschikbare talenten. Laat staan dat er veel energie wordt gestoken in het
enablen van meer en vruchtbaarder samenwerking met die talenten – in en buiten
de organisatie.
“Wereldwijd lijken managers het probleem maar voor de helft
te zien,” aldus onderzoeksleider en KPMG
Global Head of People & Change Mark Spears. “Men is vooral gefocust op de
korte termijn en heeft geen beleid om talent duurzaam te identificeren en te
ontwikkelen, in lijn met de strategische doelstellingen.
In het rapport dat verscheen onder de titel Time for a more holistic approach to talent
risk worden de aanpalende risico’s wel benoemd, maar steevast in de
top-tien van ‘least managed risks’ geplaatst. Vier van de tien deelnemers
bekent dat ze meer dan twee dagen per jaar echt besteden aan het reviewen van
beschikbaar talent; twee op de tien dat hun organisatie hier helemaal niets
formeels doet. Een op de drie slechts had het idee dat de managers binnen hun
eigen organisatie bereid waren om hipo’s te delen met andere afdelingen.
Beoordelingen en functioneringsgesprekken blijven een onaangename routineklus
zonder veel echte inhoud.
Slechts de helft van de ondervraagden in ondernemingen met
minder dan 3000 werknemers had het gevoel dat bij hen talenten actief gecoacht
werden. Het belang van diversiteit werd evenmin breed gezien, noch was het een
doel bij wat voor talentmanagementbeleid dan ook.
“Totdat talent managers hun one-size-fits-all mentaliteit
verruilen voor planmatig werken en maatwerk blijft het werven, ontwikkelen en
behouden van talentvolle medewerkers een zorgenkindje,” aldus Spears.
Kennis delen in
online communities belangrijk voor organisaties en ondernemers
Terwijl steeds meer
mensen steeds meer tijd doorbrengen op het internet, en vooral in
kennisintensieve online communities, weten we eigenlijk nog niet zo goed hoe
deze communities functioneren.
Christine Moser vergroot in haar promotieonderzoek (VU, 10
oktober) Not a piece of cake. What makes online communities work ons inzicht in
hoe kennisdeling daar plaatsvindt. Dit is belangrijk: alleen als we weten hoe
die kennisdeling plaatsvindt en waardoor deze gedreven wordt, kunnen we die
(marketing-wise) effectief sturen en managen.
Moser onderzocht zogenoemde ‘online occupational
communities’, groepen die vooral geïnteresseerd zijn in het delen van
informatie en kennis over een specifiek onderwerp. In haar geval vooral de
community van taartenbakkers. In tegenstelling tot traditionele, offline vakorganisaties,
worden deze communities gedreven door informele communicatie en normen, dat wil
zeggen sociale structuren die sterke invloed kunnen hebben op de organisatie
ervan. Moser ontdekte dat online communities uit verschillende nationale
contexten, ondanks dat ze ook veel overeenkomsten hebben, verschillen in de
manier waarop de community georganiseerd is. Zo blijken leden van de
Nederlandse online community bijvoorbeeld vooral gehecht te zijn aan de sociale
en gezellige aspecten van de groep, terwijl de leden van de Duitse online
community vooral bezig zijn met het verkrijgen van informatie. Het blijkt dat
deelname aan een online community belangrijk is voor ondernemerschap,
bijvoorbeeld omdat ondernemers online makkelijk kennis kunnen delen met collega’s.
Vijf conclusies over
China’s Top 100 Brands
In oktober van het
vorig jaar was de yuan de euro voorbij gestreefd in het mondiale
handelsverkeer: 8,7 procent van alle transacties werd in die maand in yuans
afgerekend. Alleen de dollar was - nog - belangrijker.
Begin december ging Prime Minister David Cameron met een
uitgebreide handelsmissie naar China. Daar konden zij alvast een eerste blik
werpen op een van de voor marketers en ondernemers meest fascinerende en
opzienbarende onderzoeksrapporten: WPP’s voor de vierde maal verschenen ‘BrandZ list
of China’s most valuable brands’. Daarin treft u alle relevante data over de
honderd meest waardevolle merken van China. Van de meeste heeft u nooit
gehoord. Maar dit zijn de top-tien met hun geschatte marktwaarde:
ICBC
(Industrial & Commercial Bank of China
Tencent –
$33.9 miljard
China
Construction Bank – $25.5 miljard
Baidu – $20
miljard
Agricultural
Bank of China
Bank of China – $13.6 miljard
PetroChina – $13.4 miljard
Sinopec – $13.1 miljard
China Life – $12.7 miljard
Vijf belangrijke conclusies worden getrokken:
1. de sectoren technology, telecom en banking domineren de
lijst
Zeven van de top-tien bedrijven zijn financiële
instellingen, technologiebedrijven of telecom-provider. De Chinese banken
(d.w.z. die in de top 100) zijn samen 114 miljard dollar waard, de telco’s $74
miljard, de technologiebedrijven zo’n $60 miljard. De vierde grootste sector (
verzekeringen) wordt geschat op ruim 30 miljard dollar.
Wat opvalt is de toenemende convergentie tussen de drie
sectoren – niet vreemd als je beseft dat er in China ca 600 miljoen mensen ‘on
line’ zijn – nog niet de helft van de daarvoor in aanmerking komende
bevolking...
2. China’s tech bedrijven zijn bijna net zo groot en sterk
als hun grootste evenknieën in het westen.
China’s Google, Baidu, verwerkt meer dan vijf miljard
zoekopdrachten per dag. Ongeveer evenveel als Google – wereldwijd.
Tencent’s WeChat messaging service, twee jaar geleden begonnen,
wordt nu al door ongeveer 400 miljoen Chinezen gebruikt. Omzet en winst van
Tencent zijn groter dan die van Facebook.
3. Chinese tech-bedrijven willen ook bankdiensten leveren
Ondanks de presentie van meerdere banken in de top-100 maken
die zich best zorgen om de nieuwe concurrenten. Baidu is niet alleen een
zoekmachine, maar ook een Amazon, Ebay en Paypal. Vijf uur nadat Baidu zijn
digitale Baidu Wallet aanbood was er
al een miljoen yuan op gestort. De meeste technologiebedrijven bieden sophisticated
transactieplatforms, on line payment opties en zelfs kredietfaciliteiten.
Alibaba had volgens Reuters Breaking Views in de eerste zes maanden van 2013 meer
dan 16 miljard dollar aan kortlopende leningen verstrekt aan leveranciers die
hun waar via Alibaba aanbieden. Net als Tencent heeft Alibaba een
bankvergunning aangevraagd.
De les: banken kunnen door dit soort dienstverleneners disintermediated worden, net als de
traditionele retail dat wordt door on-line winkels.
4. De schaal waarop mobile gewerkt en gehandeld wordt in
China is onvoorstelbaar
China Mobile heeft 750 miljoen abonnees. Meer dan welke
andere provider ter wereld ook. Mobiel internetverkeer overtreft in China dat
van desktop-aansluitingen. In 2012 kochten de Chinezen 213 miljoen smartphones
– in 2013 meer dan 350 miljoen.
5. Stereotyperingen over China zijn intussen pathetisch
Iedereen in het westen denkt nog dat Chinezen vooral goed
zijn in namaak en goedkoop produceren. Net zoals we dat vroeger zeiden van
Japan en later van Korea en Hongkong. Onzin. Chinese bedrijven weten veel
sneller in te spelen op trends (digitaal, social media, technologisch) dan hun
westerse evenknieën.
Werp nog eens een blik op onze Quote-500 en glimlach – de
baas van Baidu, Robin Li, zag zijn net
worth in 2013 stijgen van $4.8 miljard to $12.2 miljard. In één jaar!
Langere termijn
concurrentievermogen van Nederland in gevaar
INSCOPE – Research for Innovation van de Erasmus
Universiteit Rotterdam voert jaarlijks de Erasmus Concurrentie en Innovatie
Monitor uit. De conclusie van de laatste Monitor is dat Nederland op moet gaan
passen, wil het niet dat er een technologisch gat ontstaat tussen onze
innovatiekracht en de vooruitgang in andere landen.
Hoewel de hoeveelheid radicale zowel als incrementele
innovaties in ons land op het hoogste niveau staan sinds het begin van de
metingenin 2006, dreigt het concurrentievermogen van Nederlandse bedrijven op
de langere termijn in gevaar te komen. De investeringen in Onderzoek &
Ontwikkeling (R&D) en ICT blijken opnieuw gedaald (- 2%) en deze dalende
trend is al sinds 2009 aan de gang.
Nederlandse bedrijven blijken vooral samen te werken met
klanten, eigen interne afdelingen en ketenpartners als leveranciers, hetgeen
slechts een relatief beperkte bijdrage levert aan innovatiesucces. Zij laten
cruciale samenwerkingspartners relatief vaak links liggen, zoals universiteiten
en andere hogere onderwijsinstellingen, publieke en private
onderzoeksinstituten, consultants en open innovatie intermediairs. Volgens
INSCOPE is “samenwerking met onderzoeksinstituten onontbeerlijk om fundamenteel
nieuwe kennis te ontwikkelen.
Daarnaast blijkt dat onder CEO’s die hun zetel tussen de 4
en 12 jaar hebben, de hoogste mate van sociale innovatie (+3%) gerealiseerd
wordt, en ook van radicale innovatie (+3%) en incrementele innovatie (+3%).
CEO’s met een dergelijk ambtstermijn scoren ook hoger op de hefbomen slimmer
werken (+5%), dynamisch managen (+3%) en co-creatie (+3%). Korter zittende
CEO’s richten zich vooral op korte termijn resultaten. Langer zittende CEO’s
missen vaak node ‘een frisse blik’.
Andere conclusies: Familiebedrijven zijn innovatiever, maar
minder efficiënt dan niet-familiebedrijven; maakbedrijven hebben meer
geavanceerde managementvaardigheden en doen meer aan co-creatie dan
dienstverlenende bedrijven, maar ze zijn wel meer rigide; de Achterhoek en
regio Twente zijn toonbeeld van innovatie, de hoogste investeringen in
technologie en R&D vinden we in
Oost-Brabant, terwijl Noord-Holland koploper is in ICT-investeringen.
Meer gedetaillerde informatie over het onderzoek is te
verkrijgen mschouten@rsm.nl of hvolberda@rsm.nl .
Het is de baas, niet
de werkdruk
In tegenstelling tot
wat men zou denken ontstaat werkgerelateerde depressie niet door teveel werk,
maar eerder door de baas die niet fair is en daardoor de sfeer verziekt.
Uit een nieuw Deens onderzoek blijkt, dat het niet grote
stapels achterstallige klussen zijn, waardoor werknemers een burnout krijgen –
veeleer komt dat doordat de baas niet in staat blijkt een open en eerlijke
werkomgeving te creëren. ”We denken al gauw dat
burnouts en stress te maken hebben met werkdruk,” aldus psycholoog Matias Brødsgaard Grynderup PhD
van de universiteit van Aarhus. “maar ons onderzoek wijst uit dat veel of
teveel werk nauwelijks een rol speelt. Je kunt je beter richten op andere
factoren, wil je burnouts voorkomen.”
De onderzoekers ondervroegen bijna 5000 werknemers in
Denemarken in overheid en bedrijfsleven, zowel schriftelijk als mondeling; en
deden metingen naar het hormoon Cortisol in het speeksel van de deelnemers.
Daaruit bleek verrassenderwijs dat een hoog cortisol-niveau, in tegenspraak met
wat tot heden vaak gedacht werd, juist correleerde met een lager risico op
burnout en depressiviteit. Uit de enqueteresultaten bleek bovendien dat vooral
rechtvaardigheid, althans gepercipieerde rechtvaardigheid op de werkplek een
belangrijke rol speelde. Luistert de baas naar je? Wordt iedereen gelijk
behandeld?
“Wat depressiviteit wél doet is de negatieve gevoelens over
eventuele werkdruk verergeren. Maar die druk veroorzaakt de depressie dus
niet.”
Vrouwelijke
bestuurders beste wapen tegen megalomane chief executives
Hoe meer vrouwen een
onderneming telt in haar bestuursraden, hoe minder zij betaalt bij overnames en
fusies.
Dat is althans de conclusie van onderzoekers aan de University
of British Columbia’s Sauder School of Business. Zij analyseerden ‘acquisition
bids’, gedaan door S&P-1500 bedrijven tussen 1995 en 2009.
Bij elke vrouwelijke Board
Member meer daalden de kosten van succcesvolle overname-acties met 15,4%.
Elk extra vrouwelijk directielid doet het geboden overnamebod met 7,6% dalen.
De aanwezigheid van vrouwen in de bestuursraden
en directieteams blijkt een duidelijk remmende werking te hebben op de
ambitie van CEO’s.
“Vrouwelijke board
members spelen blijkbaar aantoonbaar een belangrijke rol als mitigator van
de hoogmoedswaanzin van veel mannelijke CEO’s,” aldus professor Kai Li van de
Sauder Business School, “en aangezien we uit onderzoek weten dat de meeste
M&A’s geen enkele extra aandeelhouderswaarde opleveren, spelen deze vrouwen
een belangrijke rol als beschermers van de aandeelhouderswaarde en de
performance van de onderneming als zodanig!”
Vrouwellijke managers blijken zich terughoudend op te
stellen als organisaties risicovolle beslissingen nemen en bovendien hogere
eisen te stellen in hun kosten/baten analyses. “Hun voorzichtigheid doet de
waarde van hun onderneming veel goed, over het algemeen,” aldus professor Li.
“Dat alleen al pleit voor het vergroten van het percentage vrouwen in de hogere
echelons. Zeker gezien het recente
verleden.”
HR gaat niet met de
tijd mee
Nederlandse
HR-afdelingen praten wel de hele dag over vernieuwing, maar in werkelijkheid
missen ze de boot van de derde industriële revolutie.
Dit is een van de conclusies uit het promotieonderzoek van
Peter Blok aan de UvA, Human Resource Management: Institutionele grondslagen,
historische ontwikkeling en perspectieven voor de economie van de 21e eeuw.
Dat hij op 5 dec verdedigde aan de UvA. Aan de hand van zes
case studies (AkzoNobel, Cordaid, Defensie (Uruzgan-missie), KLM, Ministerie
van Binnenlandse Zaken en TMC), een analyse van het Linkedin netwerk HR
Community en het volgen van een intervisiegroep van young professionals van de
NVP concludeert Blik dat HRM zich (nog) niet bewust is van de veranderde
grondslagen; en de problemen van de moderne tijd tracht op te lossen met de
instrumenten die zijn ontstaan in de vorige eeuw. Niet eerder was de factor
human capital zo belangrijk, maar de personeelsboer werkt meestal nog steeds
vanuit de idee dat arbeid een ingekochte commodity is. Dezer dagen echter vormt
kennis de belangrijkste grondslag van arbeid. En die kennis en bijbehorende
ervaring zijn meestal eigendom van de werkende. In The Economist van 2 november
2013 en in het FD van 9 november 2013 werd vastgesteld dat het aandeel van de
lonen in het BNP daalt! HR loopt het risico gemarginaliseerd te worden doordat
er niet gewerkt wordt aan een vernieuwing van dit vak op institutioneel
niveau.Zoals gesteld in het recente WRR rapport Naar een lerende economie,
voldoen ook de bestaande instituties op het terrein van de arbeid als SER,
CAO’s, vakbonden enzovoorts nog aan de moderne verhoudingen – zij vormen
integendeel eerder een obstakel voor de noodzakelijk innovatie, ook op het
terrein van de arbeid.
Regels zijn nodig -
maar karaktervorming ook
Goed onderwijs, goede
gezondheidszorg garandeer je niet met regels maar door goede onderwijzers,
dokters en verpleegsters die er een eer in leggen hun werk zo goed mogelijk te
doen
H. (Peer) de Vries (Batavia, 1948) studeerde aan de
Koninklijke Militaire Academie en werd in 1972 tweede luitenant bij het
cavalerieregiment Huzaren van Boreel. Hij was onder andere actief in voormalig
Joegoslavië. Als generaal De Vries verliet hij in december 2003 het leger. En
startte een studie filosofie aan de Universiteit Utrecht (master toegepaste
ethiek 2009). Op 2 december 2013 promoveerde hij aan de Radboud Universiteit,
maar op de Koninklijke Militaire Academie tot doctor in de
Managementwetenschappen.
Zijn
dissertatie draagt de titel The good, the
bad and the virtuous. Organisaties proberen het doen en laten van
hun personeel te beheersen met regels, ook in sectoren waarin regels niet
toereikend zijn om de kwaliteit van het handelen te waarborgen. Goed onderwijs,
goede gezondheidszorg garandeer je niet met regels maar door goede
onderwijzers, dokters en verpleegsters die er een eer in leggen hun werk zo
goed mogelijk te doen; dat is een kwestie van karakter. Dit geldt ook voor de
krijgsmacht. De Vries beargumenteert welke karaktertrekken en deugden voor
soldaten belangrijk zijn en op welke manier daaraan inhoud kan worden gegeven.
Daarop aansluitend stelt hij dat de verhouding tussen de soldaten en de
maatschappij van bijzondere aard is en niet kan worden geregeld in een
arbeidscontract, maar dat die verhouding een verbond moet zijn, gestoeld op
wederzijds vertrouwen.
